三、品牌策略：先有蛋，然后才有鸡

“芭芘”的品牌模式告诉我们：先开发市场，再创立品牌。

但仔细分析“芭芘”品牌的成功因素，你会发现有一个让我们不可复制的根本问题：“芭

芘”的市场需求是建立在露丝·汉德勒首先找到了未被人发现的市场“蓝海”，而这却是异常困难和难以模仿的。对于绝大多数中国企业来说，“蓝海”只存在于我们的幻想之中，它多少有些机缘巧合的成份，可遇而不可求。

处于激烈竞争的传统产业中，想要找到一片没有竞争对手的新市场其实是非常困难的。我们也许更需要的是可以帮助企业冲出一条血路的可行性方案，能够为竞争激烈的同质化产品争夺一份市场份额的品牌策略可能更为实际。

这是个现实而普遍的企业难题，它只有通过创立差异化的强势品牌才能达成。先创立品牌，再依靠品牌的影响度扩大自已的市场份额，正是“先有蛋，后有鸡”的品牌策略。

美特斯·邦威VS海澜之家：先创立品牌，再赢得市场

“不走寻常路！”是美特斯·邦威的广告词；

“男人的衣柜”，是海澜之家的品牌诉求。

“美特斯·邦威”和“海澜之家”都是服装品牌，都处在竞争最为激烈的服装行业，不

同的是“美特斯·邦威”走的是大众时尚休闲路线，而“海澜之家”走的是提供男性服装一站式购买服务的专业化路线。

创立于1992年的美特斯·邦威，目前在全国各地已拥有了2000多家专家店，每年设计的新服装款式多达3000余种，全年供应服装总量超过5000万件（套），年销售收入40亿元左右，平均毛利率近40%。目前，“美特斯·邦威”在中国的市场销量占全国休闲服装总销量的0.95%，这一数据在国内所有休闲服装企业的销售业绩中一直都是名列榜首的。

美特斯·邦威的成功，得益于其与众不同的经营模式和品牌策略。公司创造人周成建提

出的“虚拟经营”模式，简单地说就是“去掉两头，只留品牌”。所谓“去掉两头”指的是美特斯·邦威不从事服装生产，也不把主要精力集中的市场营销上。美特斯·邦威的所有成衣加工生产、物流仓储，甚至销售渠道全部100%外包。在终端销售方面，加盟经营的比例占了9成，美特斯·邦威直营只占1成。加盟商加盟后，店内商品全部由美特斯•邦威提供，25％的销售收入归加盟者，75%归美特斯·邦威。这种利益分配方式让美特斯·邦威从生产加工、储运中转和终端销售等环节中轻松剥离。既实现了公司对社会资源的高效整合，降低运营风险和资金压力，又可以把生产加工商、销售加盟商和美特斯•邦威链结成目标一致的利益共同体。

美特斯·邦威可以把绝大多数的精力和资源全部集中在品牌建设和品牌形象的塑造上。在“美特斯·邦威”统一的品牌平台下，周成建知道自已只需要扮演好这条产业链的“链主”角色，控制好整个产业链的中枢，在品牌塑造、市场企划、产品设计和品牌形象推广与维护等四个方面深耕细作就足够了。

“海澜之家”的品牌战略和企业运营模式与“美特斯·邦威”完全一致，但海澜之家

却把客户锁定为“男人”的细分市场之内。在任何一家海澜之家的门店里，你都可以找到“男人”想要的任何一种服装类型，从西装、夹克、大衣，到羊毛衫、衬衫、Ｔ恤，再到领带、皮带、围巾，甚至袜子和内裤。这也正是“海澜之家”的专业化差异特点所在：为“男人”提供从正装到外延服饰等系列货品，免除了消费者多店购物的繁琐，构建便捷型全程一站式消费服务模式。

在品牌策略上，海澜之家选择了“男人的衣柜”做为专业化品牌诉求；表达“男人一年逛两次海澜之家”的消费暗示；开启西服自选的营销模式；倡导“高品位、中价位”的营销理念。

在品牌传播和推广上，海澜之家更是不遗余力。其明星代言广告、男装形象广告、产品促销广告和消费主张广告几乎涵盖了所有类型的媒体，包括网络媒介、平面媒体、户外传媒和电视栏目等。小到地方台的卫星电视，大到中央电视台的晚间新闻、对话节目、名牌时间、幸运52、足球之夜、天下足球等黄金档期，几乎无一或缺，也似乎永远都不会停止。

“美特斯·邦威”和“海澜之家”两个品牌的市场定位虽然不同，但品牌策略的方式却是完全一致的。他们都试图利用对自我品牌的塑造和传播，来确立自已在市场中的竞争地位，区分客户的细分市场，满足目标客户的个性需求，从而在竞争激烈的服装市场中独树一帜、各领风骚。