2、从和部属的互动关系来看：

    领导者和下属的互动为①用愿景去鼓舞、激励他人自愿追随其身后②用授权使大家分工合作③用高超的沟通技巧化解团队冲突、为员工提供情绪支持④用无私来指导员工的成长。

    管理者和下属的互动为①寻求员工对计划的行动承诺②注重行动计划执行过程的控制③定期稽核员工执行的结果，及时发现和解决问题注。

    3、从对组织产生的影响来看：

    领导力能催生变革和对变革的成功起着决定性的作用。约翰.科特经研究得出的结论是:企业变革的成功与否,领导行为起着70-90%的关键作用,而管理行为只起着10-30%的作用.

    管理的有效性对组织目标达成有着重要影响,同时也决定着组织内部工作环境的秩序.

    四、企业培养高领导力管理团队的价值何在？

    就这一章节的内容，我在另一博文《卓越的领导者能给团队带来那些不同》中有详细阐述，有兴趣的可找来看看。

    五、企业组织提升干部领导力水平的五步骤

    第一步骤：确定组织领导力培养和提升的目标

    尽管不同组织的领导力培养和提升目标是不同的，但领导力培养和提升的目标，主要从以下四个层面去设定

    1、愿景规划及战略制定能力提升目标

    经过培养，领导者能够对客观环境的变化具有敏锐的洞察力，能有效预测经营形式或者是环境的变化趋势，形成分析问题或分析市场的独到方法。

    2、团队建设方面的目标

    能较准确的预测和选拔组织发展所需要的人才，为员工能力的提高积极寻找机会，满足组织发展的需要；能够采取高效的激励措施，提高员工的积极性和满意度；能较好的宣传贯彻企业文化，使员工对企业有归属感，最终达到团队成员能将组织利益和客户利益相联系，在组织和客户之间建立起长期稳固关系的目的。

    3、业务目标方面

    能及时对员工的绩效表现作出有效的反馈，能激励员工不断挑战更高的绩效目标。没有绩效，就没有追随者。

    4、决策能力培养目标

    有较强的计划能力；面对机遇时，能及时作出调整资源使用计划的决策，当经营目标不可能实现时，能迅速做出决策终止计划；面对危机时，能够决策并采取一系列行动去应对危机、化解危机。

    第二步骤 构建构建本组织的领导力模型，确定组织领导力培养的内容

    企业在构建领导力模型时，需要关注以下两点：

    （1）能支撑战略。

    （2）能体现自己企业的文化

    中外无数企业的实践证明，每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长，优势的企业文化是一个企业最宝贵的精神财富和经营优势。IBM董事长小托马斯.沃森曾说：“一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多”。

    一个企业的文化，也是公司考核和评介员工的标准。企业最高领导者，是企业文化的最主要体现者。企业文化的养成，首先需要高层领导做出表率，然后企业各级管理者也要成为恪守企业价值观的标杆，这样才能共同带动全体员工形成企业文化。这种文化实现的过程，也是领导力的体现过程。

    第三步骤：用业绩与价值观认同矩阵来选择领导力培养对象

    很多企业在选拔储备干部的时候存在一些误区，有的是凭借员工对企业价值观的认同，有的是单凭业绩，这两种方式都不合理，避免这种情况发生的做法是：以员工对企业价值观的认同程度和绩效两个方面为科学基准，构建业绩与价值观的认同矩阵，再以此为根据，确定培养对象。哪些价值观认同高、业绩也表现卓越的人可作为高管的储备人才来培养，哪些价值观认同高而业绩中等、或业绩卓越但价值认同低的人可作为中基层干部的储备领导人才来培养。

    我们大家耳熟能详的牛根生用人法则：“有德有才， 破格重用；有德无才， 培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”就是业绩与价值观认同矩阵的实践。

    第四步骤：选择领导力培养的途径和方法

    第五步骤：领导力培养计划的制定、实施与评价