问题一、愿景、经营战略及经营方针不明确。

    愿景是企业最终希望实现的图景。愿景指引着企业在竞争中找到自己独特的细分市场，并指导企业在发展中对资源的调配做出有效取舍和选择。有了愿景，还需要策略性的步骤，抓住促使成功的关键因素，全力以赴，才能美梦成真。可对中国大多数的企业来说，即没有愿景的引导，也没习惯做战略性的思考，走到那算哪，即无法吸引人才，也无法培育出自己的核心竞争优势，最终将在激烈的市场竞争中难以维系下去。

    问题二、人才匮乏，人员流动率高。

    人是不少，但“能干、肯干又可靠”的人才却是少之又少。很多企业老板在向他人介绍自己的企业时，常自豪的宣称自己企业是培育行业内人才的黄埔军校，但多数成功的企业往往是培育人才的蓄水池！

    问题三、“三呆”充斥。

    中国的祖先在公元前600年就发明了算盘，可时至今日，企业中的大多数经理们却并不精于算计，很少有企业能定期的去①做各岗位的工作量分析，以去除“呆人”②不断寻求最佳科学方法来对作业流程和管理流程进行优化，以去除“呆事”③对闲置的设备、仓库中滞销的产品、不适用的原物料进行消肿处理，即影响了环境的整洁，又导致“呆物”越积越多；这些“呆物”既占用场地，影响环境美观，又要每天在这些呆物上花费时间，影响工作效率。以上“三呆”的充斥，势必影响到企业的盈利能力。

    问题四、创新意识不强，缺乏核心竞争力、核心科技技术。
 
    中国在市场经济下已走过了三十余年，这三十年取得的成就多是以资源的滥用、环境的恶化及低廉的劳动力为代价换来的，多数企业在这过程中，没有沉淀下自己的核心科技技术，随着成本的日趋增高、经济全球一体化的加剧，若还不凭借二次创业的塑新精神去培育自己的核心竞争力，将很难在市场上赢得竞争。

    问题五、制度不健全或制度未能彻底执行。

    企业运营靠管理，管理靠制度，一套好的制度能给到员工工作的方向感，能让一个平凡的员工做出不平凡的业绩。一套好的管理制度，需要在企业最高领导的身体力行下，率领所有的管理人员秉承“点点滴滴追求合理”的制度建设精神，需要很长一段时间的学习和实践过程才能形成，可对多数的中国企业来说，在管理上理念多于科学方法，还处于人盯人的“能人”管理阶段，即使有制度，也因对制度执行的检查力度不够，终使程度成了摆设，这也是为什么很多企业已导入了ISO9000，却始终不能把产品的不良率降下来的关键所在。

    问题六、开会形式化，流于“说”的文化。

    一个老生常谈的话题是“看一个企业管理的好不好，到他们的例会上看看就知道了”，走进很多企业的会议现场，就会发现多数会议是纠缠于问题本身，人人都在谈问题，互相推卸责任，很少有能干净麻利脆的形成会议决议和行动计划。长期以往下来，这样企业的问题分析和解决能力势必下降。

    问题七、缺乏数字观念，对资料缺乏统计和分析。

    走进很多企业，发现很多干部都是靠拍脑袋做决策。“管理数据”的匮乏，即影响了决策的速度，也影响了决策的质量。在这种情况下，企业往往还会对自己为低效率和低质量决策所带来的成本损失埋了多少单一无所知。

    问题八、风险意识薄弱。

    没有风险意识是企业最大的风险。

    在2008年的“毒奶门”事件中，三鹿倒了，伊利、蒙牛、光明等行业霸主都深陷其中挣扎度日。在07年开始萌于华尔街的这场经济危机中，东莞的合俊玩具厂的倒闭拉开了国内外向性企业纷纷下马的序幕。以上这些故事现在听来还宛如发生在昨日，昨日故事正在一个接一个的发生时，关于风险管理的话题着实火了一小把，可还没等火烧起来，学术界和企业就都纷纷去炒作其他话题了。所以，“三鹿奶粉”阴云未散，超标三聚氰胺奶粉再次现身也就不足为怪了！