不对，没有80%的基层人员，那20%精英的思想或科研成果，能转化为对社会有用的实践或产品吗？“哪里有不公平，哪里就有反抗”，从今儿起，我要从自己的《激励体系设计》课程中，摒弃80/20理论。

（2）欲发掘团队的潜能，先从如何在“产、销、人、发、财”等制度体系的建立中注入“超越精神”开始。落地路径：一、塑造强势的经营文化；二、确立岗位使命；三、在设定KPI绩效目标时，同时设定员工胜任能力的发展目标。

 

2、#有效培训#

（1）经常在一些企业，听到这样的话：在2012年，要推进精细化管理、创建学习型组织……进一步与其交流，才知晓他们连这些组织管理模式的重要特征、在这样的管理模式中团队成员该具备那些基本能力，都不清晰。缺乏对理论追根究底的研究精神，是很多中国企业学习成效不佳的主要原因。

（2）用扎实的理论指导实践，可使行动有最大化的产出。在理论不成熟的情况下，唯有在小范围内通过实验活动，来验证和完善理论后，再大范围的实施变革，才会帮组织在遭遇变革阻力时，不致掉入“舍本逐末”之陷阱。小到一个企业，大到一个国家，莫不是如此。

（3）90%以上企业90%以上的运营类培训课程，预期培训收益的达成都在20%以下，问题出在哪？出在①高层领导的变革力差，变革力是领导力的主要体现，也就是说高层的领导力出了问题；②中层觉得多一事不如少一事，不愿去履行辅佐好上司的职责。高层领导能力不行，任用的还是态度有问题的干部，做培训=烧钱。

（4）一理通，万理彻。曾任中石油的老总卫留成，在到海南当省委书记后，向海南的官员，提出了”提升执行力“的要求。中国的政府管理，真该从企业经营管理的知识系统中，借鉴些什么，比如用愿景和价值观管理，来解决换一届领导就换一套思路的做法；比如可将BSC，当作打造”富强与和谐中国“战略的执行工具。

 

3、#压力管理#

（1）创新，是企业永恒的热门话题。一个企业若不能持续的推出新产品和新的服务手段，必将失去企业的生存之本——客户。市场经济环境下的企业间的竞争，能大大激发创新，但随着竞争的加剧，经营者和员工的压力也越来越大。企业该如何有效的做好压力管理，是一个很重要的课题。

 

4、#精细化经营#

（1）在过去两个月内，所住小区临街的店铺，在50米内接连开了三家点心铺子：广隆蛋挞王、卡顿蛋挞，阿俪诗家蛋糕。广隆店家卖的东东有蛋挞、老婆饼、之士，糕等，有近7、8种产品，中低价位，上午一大早就开始营业了，生意很一般，估计撑不了几个月就得关门了。

（2）卡顿蛋挞店家，只做蛋挞，有匍挞、椰味、红豆三个口味，现烤现卖，橱柜上贴的标语是“小心烫吆”，他们的营业时间是下午4：30到晚上9点半，生意不错。

（3）阿俪诗家，只有原味和朱古力口味的两种蛋糕，现烤现卖，他对产品特点的宣传口号是“手工绵密蛋糕”，橱窗贴的促销标语是“买整板，不用排队”他家的生意最牛，得排队，营业时间是下午1点半到晚上十点半，这个期间，他们几乎没一点库存，一般蛋糕一出炉，就被等候的几个人分完了。

（4）看到这三家规模差不多一样大的店，所呈现的不同经营结果，我的启发是：一个企业的品牌影响、资金实力都还不够的时候，尽量别用百货店式的经营方式，你得把资源聚焦在一个或几个拳头产品上，聚焦才能产生能量呀。环顾下本社区这个商圈，蛋糕，阿俪诗已成为老大，蛋挞，卡顿也已是老大。

 

5、#制度建设#

（1）黄、赌、毒、黑社会等是资本主义制度的必然产物。有什么样的社会制度，就有什么产物出现，这就是辨证唯物主义。关于食品安全，外国的月亮不必中国的圆多少，美国的5亿只鸡蛋被召回事故，日本的“水银大米”事故……，就是例证。百度了N个“XX国食品安全事故”，唯独没发现朝鲜的相关信息，呵呵……

（2）人性，一面是天使，一面是魔鬼。天使面，表现在每个人都有与生俱来的、客观存在的使命感，魔鬼面体现在对“声、名、利”的贪欲难填，一套好的社会或企业管理制度，应能激发人性中的天使面、有效遏制人性中的魔鬼面。天使面的激发，靠正向的价值观宣导；遏制魔鬼面，靠公平的分配制度和严密的法制环境。

（3）组织结构的调整，在战略执行计划制定前启动，这是大多数国有企业的通病，看不惯。

 

 

6、#目标绩效管理#

（1）目标管理的精义： 目标管理就是用经营管理的系统整体观，以运营目标为起点，以达成目标的关键驱动因素的衡量标准为主线，通过对经营管理系统的持续优化，来使组织和个人取得最佳业绩的一套系统的、结构化的现代管理方法。

（2）对企业来说，一定是先做算术题，再做语文题。目标管理是道综合题，目标规划、预算编制是其中的算术题；组织平台优化、绩效管理、人员激励是语文题。

（3）企业的绩效管理是目标管理系统中的一个子体系，绩效管理是为目标服务的，目标管理是个融经营与管理的综合课题，绩效管理只是个内部管控课题。很多顾问和讲师把这两个概念混在一起谈了，让很多企业一听到目标管理就以为是绩效管理了。这是很多企业的绩效管理制度成了难啃的鸡肋的原因之一。

（4）企业导入绩效管理体系，若核心目的只是为了在对员工的绩效贡献进行评估的基础上，来进行利益分配，那么绩效管理在这家企业中，就成了干部和员工都对其厌烦的鸡肋；若核心目的是帮各级管理者建构关于价值创造的思想的框架，那它就成了他们爱不释手的宝贝

（5）绩效效管理的着眼点应该是公司未来发展，而不是过去已发生的事实。也就是说，绩效管理的核心目的应该是激励员工为公司未来的发展增创价值，这就需要管理者在数据和分析的基础上设计精细化的业绩衡量标准，精细化的业绩衡量标准能够引导人们去正确的事，而不是多做事或乱做事。

（6）刚看了央视6套的《沃品牌创意星空》，针对几位设计师设计出来的作品，几位评委给出的评价截然不同，让不懂服装设计的观众犯迷糊了：到底谁表现更精彩一点？为何会出现这种情况呢？答案就是缺乏统一的、清晰的评价标准系统。没有清晰的统一的标准，做出的决策怎么会让人服气呢？

（7）欲使企业战略目标落地，先从提升管理团队的“项目管理能力”开始。落地路径：用制度方式明确企业要持续推动项目改善，每年都要通过计划性、全面性或部份性将作业方法、作业流程、采购成本等各项费用中不合理处、无效率点、浪费项目等作合理化改善，以项目方式规划及执行。

（8）欲提升组织效能，先从培养员工的“生意人之系统思维”开始。落地路径：实施全员预算管理。

 

7、#领导力#

（1）从《中国1921》中看到，在一为北大平民夜校的招生演讲会上，张国焘的演讲，工人们听不懂而把他轰下了台，而毛泽东则用拉家常的方式，轻松引导他们报名了。看到这，想起了马克.赫根说的“世界上最好的领导者也是最好的交流者。世界上最好的交流者会把复杂众多的目标转换成为简单难忘的术语让人们行动”。

（2）任何一个企业的成功，组织高层的领导行为起着关键作用，没有那家企业的成就，能高过CEO的领导水平。海尔的成功，归功于张瑞敏的领导水平。其水平从他主讲的《海尔管理和创新》视频中可见一斑：在两个多小时的时间里，那叫一个旁征博引，从亚当斯密斯的富国论，谈到构建开放型的组织系统；从约翰纳什的均衡博弈论，谈如何不走进价格战的怪圈；从如何应因网络时代客户的定制需求，谈市场链管理；从德鲁克《21世纪的管理挑战》，谈走动式管理……

（3）一个卓越的领导者，会让每个员工都有机会成为英雄。做法：针对每项工作，从不同的角度去评价，然后竖起多个标杆。

 

8、#知识管理#

（1）一个组织的知识管理能力，主要体现在以下五个方面：一、员工能顺利完成基本工作任务；二、团队成员具有分析问题解决问题的能力；三、有能力创建假设，并通过实施研究来验证假设，以完成技术和管理的创新；四、能从自身过去成功或失败的经验中学习；五、有很强的标杆学习能力。

 

9、#文化管理#

（1）组织实现文化管理的路径：使命→愿景→价值观→战略→组织计划→行动计划→业绩衡量标准。自“愿景”往后的每个管理环节，都应渗透着价值观。比如说，你提出了“质量第一”的价值观，那么在组织计划中，关于质量问题引发的冲突，就应有质量总监的一支笔说了算。

（2）在任何组织里，价值观应是持久的，实践方式可以随着环境的变化进行更新，唯有如此，一个组织才不会调入“舍本逐末”的陷阱，才不会对“我们这个组织是为什么而存在”之问题，陷入迷失。

（3）组织严肃对待价值观的三个表现：①招聘程序中会测试应聘者是否认同你的价值观②管理过程能保证所有的经营成果，是通过正确的方式取得的③授权管理过程中，高层管理者会给中基层管理者提供一份基于价值观的清晰图景，从这个图景中，被授权者能清晰读懂上层的期望。

（4）价值观的落地，需要用情感性行动主义，来就价值观在组织内进行沟通。泰坦尼克号，在逐渐沉入海底时，船上的管弦乐队还在继续演奏的行为，显示了乐手们对“让乘客感动娱乐和轻松”价值观的忠诚。张瑞敏在1985年抡起的那一锤，体现的是他对“有缺陷的产品就是废品”这一价值观的忠诚。