上世纪50年代，彼得.德鲁克在其《管理的实践》中，第一次提出了“人力资源”的概念，到上世纪70年代中期，人力资源管理理论趋于成熟，有了系统的一整套方法论。时至今日，企业界的老板们，在意识上，大多已经认识到了“人”才是企业最宝贵的资源，HR部门应是企业最为重要的战略伙伴。但认识到了，并不代表做到了，在现实中，在大多数企业里，HR部门在企业中的位置，大多是排在销售、生产、研发、财务等部门之后的，HR的机能大多都没彰显出来，原因何在？

究其原因，不外乎两条。一是，企业最高领导的重视不够，没把HR提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助企业培养领导者，发展事业。企业最高领导重视了，花心思研究HR部门的职能和人员配置了，能对该部门提出清晰的目标期许了，这家企业的人力资源管理水平提升的速度就很快了，HR工作者在企业中的地位就有了。二是，HR从业者的能力不够，没把事做到让老板认为HR很重要的程度。在企业高层领导对HR工作重视程度不够的情况下，HR从业者要想提升自己在企业中的地位和作用，使自己的职业得以不断发展，唯有通过自己影响力的提升来实现。我下面就HR该如何建立自己的影响力与大家做些探讨。

一、HR工作者在企业中的影响力提升，首先来自对HR工作使命的认知。

HR们的工作使命是什么？是帮助企业实现对员工的潜能开发工作，以帮助企业提升和维护组织的核心竞争力。一个人看问题的格局，决定了其成就的大小。作为HR工作者，当你意识到自己竟然能对企业的核心竞争力提升担负着重大的责任时，你的工作压力感增强了，同时，自我价值实现的蓝图也清晰了，而这正是你HR职业生涯走向成功的起点。

二、HR工作者能否达成自己的工作使命，首先取决于你企图心的大小。

我以往在和很多企业的HR人员交流中，经常听到这样的牢骚：“我们老板是技术（或生产、销售）出身，所以对人力资源部工作不重视，比如，我们认为绩效管理体系的建设、通过培训来提升员工的能力，对企业都是很重要的事呀，但在我们企业很难推动”。老板不重视，原因是什么？原因是他对HR工作的重要性不了解呀，相对于他，你是专家呀，你有强烈的企图心要影响老板对人力资源管理工作的认知吗？若有了这份企图心，你就能起而企划谋擘，进而付之行动；若没有这份企图心，又处在一个老板不重视HR工作的环境里，你则会因缺少压力而变得懈怠、消极颓唐，一事无成。

三、HR工作者的工作成效，取决于能否用经营思维来展开工作的布局。

你的工作，没有成效，自然也就不会形成影响力。

笔者认识一位职业HR经理人，和他的交流中，他对自己以往在企业中推动的项目颇为自得，比如组织结构的再造、企业大学的筹建、OA系统的导入、绩效体系的导入等等。他工作过的企业都是些行业内比较成功的大企业，老板也应是非常重视人力资源管理水平提升的，否则，就不会投资让他去折腾呀，但是，他在每家企业服务的时间都不长，频繁的跳槽。他每进一家企业之初，老板对他的期望都很高，对他工作的展开，都给予了很大支持，但用不了多久，他就开始遭遇冷脸了，原因何在？原因就出在他只是个人力资源管理专家而已，老理想化的想帮企业建立健全人力资源管理的各个子体系，而不会用经营思维去思索HR工作是如何为企业经营目标服务的。

在企业中，所有的管理行为都是为经营目标服务的，不是为了管理而管理，这就需要HR工作者，在了解了公司的经营战略之后，能帮企业厘清达成战略目标的关键驱动因素是什么?然后在此基础上，能结合企业的现状，从组织管理的角度切入，就那些管理的改善工作是在企业达成当前业绩的过程中起作用的，哪些是为企业实现将来的业绩打下基础的，能拿的出方案，并从逻辑上说的明白。

我今年初服务过国药控股广州公司，为该公司的中高层主管做了4场《年度经营计划的编制与执行》的专题培训，该公司分管HR的刘军副总，在一次课后总结发言时，这样说道：“张老师在今天的课程中，有和我们分享如何制定开源和节流的目标计划，很好，但结合我们的实际，我想强调和补充的是：我们作为一流通型的企业，我们的核心竞争力体现在那？就财务层面的的增长性、盈利性和流动性来说，我们的增长性没问题，但我们的利润空间很低，经过这些年的努力，我们从成本管控上要效益，已经没多少潜能可挖了，但我们可从流动性项目上挖潜，我们是一个年销售额有着100多亿的盘子，我们当前的回款政策是XX天，但达成率极低，我们想一下，我们这100多个亿，晚收回来1天的利息是多少（我在课后核算了下，100个亿一天的活期存款利息是13万多，近14万！），10天的利息又是多少，所以我觉得在新的一年，我们真得把这个问题好好思考一下！”当时，我听了刘副总的话，感觉受益非浅，同时也对她及她统帅的HR部门为何能在国药控股广州公司有那么高的地位，找到了答案。