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照明灯饰营销管理咨询与经销商培训-案例篇(3)

作者:盛斌子 类别:市场营销 来源:原创 时间:2016-11-8 0:24:31
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照明灯饰营销管理咨询与经销商培训-案例篇(3

 

双面雷士——中国式江湖营销的密码

作者:盛斌子

/盛斌子

201210

原载:《销售与市场渠道道版》《中国营销传播网》《销售管理》《全球品牌网》《慧聪商情》《大照明》

一般而言,家居建材行业的事件不象家电或房地产等行业那样引人注目,容易成为社会舆论街谈巷议的焦点。但这一次,吴长江“被辞去”雷士总经理一职,引发的“雷士事件”却不止于行业,而是走进了民众的视野,成为财经界关注的重点话题之一。“雷士事件”——包含着有利于新闻传播的一切要素:资本挟持企业,投资人与创始人权力斗争、对赌协议、渠道与供应商“逼宫”、重庆调查、关联交易…

限于社会舆论兴趣所在,媒体关注与讨论的方向,大体围绕“资本与创始人之间的“恩怨纠葛”进行展开。但是,当我们抽丝剥茧试图去分析“雷士事件”时,我们会发现不少的困惑:

同样的资本挟持创业者(或创始人),同样的资本逼走创始人,“雷士事件”有何不同呢?

关于资本挟持企业,屡有“前车之鉴”的情况下(新浪的王志东、阿里巴巴的马云、苹果的乔布斯),吴长江难道不知“后事之师”?

吴长江是否一直被资本玩转还是另有图谋或反制之道?

为何整个产业链上的供应商、工厂、渠道商联合起来“逼宫”,吴长江哪来这么大的号召力?是人格魅力?江湖义气?还是利益捆绑?

其实,雷士——这个中国原汁原味、土生土长,这个吴长江一手强力打造带有鲜明个人风格的照明企业,自有一套“江湖套路”来试图反制资本的贪婪。

原来,雷士不只一面,雷士与吴长江的十年飞速发展,不仅是中国式十年发展的缩影,更隐含着中国文化、中国式营销的全部密码——江湖义气、绿林匪气、中国式权谋与现代商业规则的交织与碰撞

一、   两个雷士?

当我们简要的梳理雷士的成长,雷士与资本、风投之间的关系时,坊间公认的比较靠谱的事实是:

2000年以后,随着房地产的市场化,整个建材(包括照明)行业进入了高速发展的黄金十年。吴长江以敏锐的眼光、快速的反应能力抓住了照明行业千载难逢的机会。短短几年,雷士在照明行业异军突起,吴长江也成为照明行业屈指可数的风云人物。无奈天有不测风云,人有旦夕祸福,2005年在雷士形势一片大好的情况下,企业的三个创始人却传出内讧,当吴长江被另外两个股东踢走已成定局之时,却意外翻盘,雷士体系的供应商与全国运营中心齐心协力赶走了另外两个股东。承诺条件是,吴长江要短期融资1.6个亿给另外两个股东作为退出赔偿。吴长江前所未有的感受到资金的压力,面临绝境的雷士由联想柳传志的引荐,认识了此后一直幕后主导雷士融资,素有雷士金融保姆之称的亚盛公司毛区健丽,毛区氏救命于危难之际,成功的帮吴长江化险为夷,渡过了企业第一次大的危机。

2005年以来,雷士更是挟资本的威力,在市场上一路高歌猛进、势如破竹。毛区健丽更是借势引进了软银赛富、高盛。当然她处心积虑的导演与策划,也让自己成为资本突围的大赢家。

20105月雷士在资本的操控下香港成功上市。

20117月施耐德开始与雷士照明达成合作协议,施耐德以12.75亿港元收购雷士照明 9.2%的股权,成为仅次于赛富(持股18.48%)、吴长江(持股18.41%)的第三大股东。

吴长江受益于资本威力的同时,也被迫接受股份逐渐被稀释的结局。吴氏由最初的第一大股东,逐渐成为小股东,作为上市公司的雷士,吴长江不再有绝对的话语权。

上市公司的雷士,不再是吴长江来主导话语权的雷士。作为一介强人,吴在资本运营上确实是弱者,但吴氏绝非等闲之辈,也许,N年与资本打交道的过程中,吴长江受益于资本魔力的同时,一定也感受到了资本的贪婪与威胁。

于是,借助“上市公司雷士”的资本力量,“游离”于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局——渠道雷士、供应链雷士、重庆雷士、中山古镇的花灯雷士,这些实体公司不再是上市公司雷士控股,而是由吴长江控股或主导,至少,与吴长江本人有着千丝万缕的联系与瓜葛。吴长江在他的“地下王国”里,打上了鲜明的吴氏个人烙印,这种烙印具有无法替代难以复制的特点。

在吴长江的“地下王国”里,吴氏一言九鼎。维系这种关系的,除了现代商业规则外,还有中国式的谋略,江湖义气、绿林匪气。

在“上市公司雷士王国”里,资本拥有绝对的话语权,以资本入驻的股东操纵雷士亦是游刃有余。不管资本是如何的狡诈、贪婪与唯利是图,毕竟,那是一个现代商业公认的游戏规则。

于是,吴长江号令群雄的“地下雷士王国”与“上市公司雷士王国”的冲突与矛盾在所难免,随着合作的深入,矛盾一触即发……后面所有的新闻事件,无非是对这个矛盾最好的诠释与演绎。

 

二、   乱世江湖迷踪拳——吴长江的营销套路

如果说,吴长江对“资本的力量”又爱又怕的话(创业初期是爱大于怕,上市后是怕大于爱),那么,他一手构建的“地下王国”——体系外的雷士,除了反制上市公司雷士之外,更是雷士在中国照明市场异军突起、号令群雄的成功密码。

密码的核心,或者说吴式在营销的乱世江湖里所向披靡的绝招,便是吴式独有的“迷踪拳”——中国式营销招法。中国式营销成功招法一言以蔽之,可以概括为“观念指导下的产品与渠道突围”

先说观念突围——

人的观念是哪里来的?心理学专家大体认为是先天遗传与后天环境的塑造。吴氏性格中的敏锐的商业直觉、敢为天下先的精神、豪赌的性格在一次次商业决策时,发挥的淋漓尽致。

2000年以后,中国迎来了照明行业发展的十年黄金时间,这十余年,多少企业异军突起,多少企业平步青云,多少企业举步维艰,多少企业名存实亡……看看登记与倒闭的大大小小照明灯饰企业就知道了。乱哄哄,你方唱罢我登场,兴起与败落,常如昙花一现。而吴长江总能驾驶雷士这条船在照明的江湖里劈波斩浪化险为夷。

如今,站在2012年的时间节点回首,发现吴氏的每次做法,都是那么的精准且有先见之明。

如今,在中国本土照明企业中,能与雷士照明并驾齐驱的,唯有欧普照明。其他的二三线品牌大多都难以望雷士项背。虽说欧普就业绩而言能直追雷士(2011年尚有30%左右差距),但就营销层面的原创程度而言,则与雷士不可同日而语。欧普的成功,源于“埋头苦干”——战略上的压对宝,以及基于此的亦步亦趋学习与复制。至于原创性的东西,则是乏善可陈。而雷士的成功,源于“抬头巧干”——吴长江本人的敏锐的洞察力与敢为天下先的精神。可以说,吴长江是最早在他的脑海里敏锐的察觉到照明行业玄机的人。

基于此,吴氏提前谋划好了雷士的成长路线图(经营战略)。在成长路线图的指引下,雷士营销更是屡出奇招:不管是上下游产业链的整合、照明行业专卖店体制、运营中心体制,还是隐性渠道开发、大项目制,都是行业的原创。都是各个照明品牌竞争学习与模仿的对象。特别是照明行业比较成功的二线品牌OKES照明,则是学习雷士模式成功的典范。

再说产品突围——

产品永远是营销的基石,这是吴长江的口头禅。雷士照明成立伊始,厂房是租的,人员是新招的,帐上的现金流很不充裕。在此环境下,吴长江发布了激情澎湃且具先见之明的演讲。他高调宣布:“雷士要做行业第一、要做世界级的品牌”。接下来,吴长江揣着两万元到终端市场做调查。回来之后,吴长江用明确而坚定的语气向大家宣布,雷士今后全力以高端商业照明起家,然后延伸至家居照明、户外照明与电工等品类。当时,整个雷士团队只有他一票赞成。回首此事,我们不得不佩服吴长江的产品策略上的定位。在吴长江的眼界里,主流市场的产品谁都能做。如果雷士一开始走这条路,只是挣快钱而己。哪谈得上创世界级的品牌。如果市场与产品定位在高端,虽然起步很难,但竞争相对不那么激烈,产品利润高,品牌容易脱颖而出。

说服了众人之后,吴长江转而主功极具技术含量的高端商业照明。商业照明的核心是技术,吴长江再次显示了他高人一招、快人一步的能力,吴氏将在批专家请到公司,并同时与复旦大学光能合作所、哈工大光学研究所等国内顶尖研究机构合作。有了一大批专家的加盟,有了两大机构的技术支持,雷士之后的工程招标中,更是一路攻城略地。

最后,是渠道突围——

在渠道设计与布局上,吴长江主导下的雷士,则是匠心独运,淋漓尽致的体现了他集现代商业规则、中国式的谋略、江湖义气、绿林匪气于一身的智慧。是吴长江职业生涯最精彩最传神最广为人道的神来之笔。

雷士渠道模式的成功,在于专卖店、运营中心、隐性渠道三位一体的渠道设计(备注:隐性渠道一般指没有门店进行销售,而又影响甚至决定消费者购买,并从中抽取利润的渠道。隐性渠道多存在于建材行业。在家电行业比较少见或不成气候。就建材行业来讲,一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等)。

雷士的渠道成长路线图大体可以描绘为如下几个步骤:

第一步,通过人海战术大面积开发经销商

第二步,渠道体系全面升级,全部门店升级为专卖店。2011年始,雷士由于产品线的整合与丰富,更是对门店的升级提出了苛刻的要求:多开店、开大店——省级运营中心店面要求升级到2000平方,一级经销商不少于500平方,普通二级分销则要求不少于300平方。门店的升级,最直接的好处有三:提升品牌形象、满足消费者一站式购齐的要求,占有经销商的资金与精力使之无暇经营其他品牌。

第三步,成立运营中心,由运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理的职责。同时,给予运营中心各项扶植政策。运营中心主要负责人则由雷士特派,直接传达公司指令,并帮扶运营中心管理市场。

第四步,成立突击队,全国与地方两翼齐飞,全力开拓隐性渠道,掌握产品流通的关键节点。

第五步,与运营中心结成利益共同体,或者以吴长江本人的名义控股,或者通过产品、返利政策、赊销进行利益捆绑。

单从上述字面上理解,雷士的渠道模式并无新鲜之处,但中国古人说的好:“善战者,求之于势,不择于人”。吴长江的很多成功之处,并非前无古人,但他抓住了时机,在行业内有先发的优势。毕竟行业内的优质客户资源是有限的。雷士抓住了,竞争对手便失去了机会。

以下让我们深入解读2011-2012年雷士的渠道结构图(如下图所示),从而领悟其渠道设计上的精髓:


1.  特点与优点:

n   运营中心实力强大,区域市场运营能力突出

n   网点质量高,单店产出大

n   产品线丰富,性价比高

n   工程投标政策灵活、工程领域影响力大

n   资本实力充裕

n   隐性渠道资源丰富

2.    缺点

n   人治色彩较浓厚

n   应收帐款较多,财务风险较大

n   工程领域渠道冲突严重

n   高端设计师流失严重

3.  点评:

1)     雷士对运营中心的掌控,在于错综复杂的利益与制衡。一言以蔽这,全在于吴长江的“软硬兼施、恩威并用”。雷士能够通过办事处(或业务人员)参与对驻地市场的管理、指导、与监控,或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式,对其进行干预和控制。当然,在商言商,运营中心之所以与雷士捆绑在一起,更多是吴长江对运营中心的情感与利益输送:极具诱惑的政策支持+雷士的品牌优势+强大的分销网点支持下的市场销售利润。

2)     近两年,雷士更是在许多地区尝试走股份公司模式及股份分销模式(上图红色方框内所示),这一模式虽然在家电领域较为普遍,但是照明行业仍是第一次。可是说,雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。吴长江以个人控股渠道,已经成为接下来的重点计划。

3)     吴长江高明之处,在于其个人通过对运营中心及一级分销商一系列的控股行为,掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强,哪怕吴长江在股权结构上被边缘化,雷士产品流通的咽喉——渠道资源,仍然掌控在运营中心手里——也就意味着掌握在吴长江手里。

4)     经过融资后的雷士资金充裕,更是利用这一优势,加强对渠道系统与工程项目上的投入,如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说,如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化,一味学习雷士产品与渠道模式,必然进入市场与产品同时萎缩的局面。

5)     值得注意的是,想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的,这是为什么呢?毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实,模仿可以,超越很难,且得不偿失。雷士照明具有先发优势和规模优势,能够在一定程度上给模仿者设置障碍,提高模仿者的成本,而且,雷士照明的渠道优势,实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一,而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是,雷士的先发优势具有低成本扩张的优势,因为行业的优质资源(渠道资源、隐性渠道资源)是有限的,后发的厂家如果想达到同样效果,意味着更大的推广成本。

 

三、   吴长江的厂商关系:中国式谋略、江湖义气与现代商业规则

常有业内不乏真知灼见者,一语道破玄机评价吴长江。谓之曰:要么大赢要么大输。此话如今看来或许一语成谶(但真不希望这样)。却也不乏有其合理的成分。吴长江的性格,是公认的赌徒性格。吴长江在经营上的两次大的危机,常有意想不到的惊天逆转。其中都不乏供应商和经销商全力抬举与支持。

吴长江的第一次危机,是2005年三个原始股东分家——正当吴长江走人已成定局之时,事情发生了戏剧性变化,全国各地200个多个供应商与经销商,还有公司的中高层干部齐聚惠州雷士总部,三个股东坐在主席台的位置,最终大家举手表决,结果全票通过要求吴长江留下,另两个股东无奈之下表示退出。当此时,供应商与经销商伯资金支持起了巨大的作用。

吴长江的人生的第二次大的危机,便是本次“被辞职门”事件,雷士工厂、供应商、经销商集体“逼宫”要求挽留吴长江。幕后是否有吴长江的导演,不得而知。但吴长江的人格魅力与号召力,再次得到了印证。

吴长江主导的厂商关系,再次体现了中国特色——亦商亦友、有福同享、有难同当:

特色之一,特殊的支持政策。比如每家运营中心千万甚至几千万铺底货与近千万元的授信支持。比如针对运营中心的工程大项目支持,在操作工程时,很多大项目都由吴长江本人亲自拍板决定。中国的工程项目,特别是一些大的项目,其“游戏规则”往往“不足为外人道”,要搞定这种项目,经常要求不按常理出牌。这自然需要游离于年度协议之外的特殊支持,而这种支持又必然与现代商业规则有相背离的地方。但这又是土生土长、原汁原味的中国特色。这些所谓的政策支持,往往带有鲜明的吴式个人风格与魅力。

特色之二,控股运营中心或一级分销。事实证明,无论是家电行业的格力,还是照明行业的雷士,厂家控股一级渠道,以一级渠道来管理下线分销的做法在中国是完全成功的。目前格力模式在家电行业已经成为学习与追捧的对象。雷士的模式是否有借鉴格力,不得而知,但雷士类似做法。确实成功了。

一般而言,在中国市场厂商之间的关系主要分三种,在消费品流通领域,经过中国企业的多年试错,证明第三种关系——厂商一体化是相对成功的,这也是为什么格力模式在家电行业广为推崇,而雷士的运营中心模式,也在整个照明行业竞相模仿。

厂商之间的第一种关系叫“业务对接”,简单的讲,就是逢人发货,见人给货。厂商之间的关系是松散的,随机性的。厂家对市场即无保护也无支持(除了产品);商家即无忠诚也无主推意愿。双方之间完全是纯粹的一锤子买卖关系。在中山古镇,大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌商家是这种关系的典型代表。

  厂商之间第二种关系是管理对接,即厂商之间不光是产品之间的简单交易,厂家在管理上,给予市场相应的支持,比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软件支持等。把这种对接发挥到极致的便是行业的某些一线品牌。第一种关系不可取,第二种关系是目前照明行业品牌企业正在做的。但是,这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂,要么厂大欺店。二者并不象想象中如胶似漆的“鱼水关系”(某厂家老板经常挂在嘴边的口头语),因为,任何一方做大,必然另一方的利润空间与生存空间受的压制。

厂商之间的第三种关系,也是更高层次的关系。即厂商一体化,他的核心关键字是“战略一体化”、“上下游整合”、“利益共同体”,在具体的表现形式中,股份公司、联营公司是一种表现形式。这种模式在家电行业的最佳代表是格力公司,目前发扬光大的是美的空调事业部。在这种模式中,比较好的解决了厂商之间潜在矛盾的问题,双方之间完全是利益共同体。使市场中各种竞争要素实现了最佳的组合与发挥了最佳的战斗力。我想,作为中国特色的原创渠道模式,不管在法理上是否有不完善或为人诟病的地方,他都是本土营销的典范。

 

特色之三,运营心的操盘手由雷士委派。运营中心内部的管理团队与组织架构由雷士决定,薪酬由两方共同承担。如下表《运营中心与办事处职能界定》所示,运营中心体现的更多的是执行层面的职能,办事处体现的更多是的计划、检查运营中心的内容:

X年办事处职能(计划、检查、考评)

X年运营中心职能(执行、反馈)

n 销售目标的达成

n 销售政策及标准制定

n 市场活动策划、组织、监控、评估

n 各类营销费用的控制。

n 渠道规划、设计与监控、评估

n 协助运营中心进行业务团队的招聘、培训、考评

n 销售目标的达成

n 各类营销政策及标准的执行

n 区域市场仓储、物流

n 分销渠道拓展、管理及维护

n 区域市场关系维护

n 售后服务与客情关系的维护。

 

如此盘根错节、错综复杂的厂商关系,作为资本方特别是第三大股东的施耐德当然感觉“莫名其妙、难以理解”,经过现代资本主义百年商业洗礼的法国施耐德公司,满脑袋都是白纸黑字的商业条款,讲究的是契约与透明。哪里见过这么复杂的“厂商关系”?但是,这就是中国商业环境。中国的营销,不完全象市场,更象江湖。

但是,毕竟商业上的交往本质上还是“利字当头”,雷士“逼宫事件”中的经销商群体,多数都是运营中心,而广大的二级分销商,则大多数持隔岸观火、见机行事的态度。对于这个层面的经销商而言,利益诉求远大于情感诉求。所以,在商言商,说经销商都是些机会主义者或唯利是图者并不过分。

所以,理性的市场环境,最终还得通过现代商业规则行事(否则市场经济中的各个利益主体,都有一种不安定感)。西方的那套游戏规则,经过百年资本主义的市场经济沉淀,更利于企业的长治久安。从长远来看,这是毋庸置疑的。

 

四、   结束语

截止笔者今天成稿为止,尚未明确获知吴长江能否重返雷士照明。雷士风波,注定是一场没有赢家的零和游戏。作为照明行业的一代风云人物与标志性人物,吴长江的离去给了我们许多遗憾——照明行业从此少了许多精彩的营销故事,少了学习与模仿的对象,少了一个振臂一呼应者云集的风云人物。

但,也许这是一种幸运。也许照明行业乃至中国的企业界,强人以一己之力主宰企业命运的时代或许已经结束。一个老是出强人的行业是幸运的,因为有他为我们指引前进的方向。但老是呼唤强人的行业,也是注定悲哀的——强人的身边永远是一群侏儒。智者说,你之所以看到强人,是因为你跪着仰望。

当下的照明行业,正经历着一场全面而深刻的变革——

因为LED时代来临了,LED技术革命将在不久的将来彻底改变行业的竞争格局。

如果说2008年对于照明行业是一场虚惊的话,那么2012年及未来1-3年的照明行业,应该会上演一场不动声色的洗牌大战,在看似波澜不惊的商业表象下,其实是暗流涌动与刀光剑影,随着一大批照明品牌逐渐的兴起与败落,未来的3-5年,将是剩者为王的时代,照明行业又将迎来新一轮的变革与发展的高潮。

而雷士,这个曾经引领中国照明行业十年发展的明星企业,并不具备先发优势持续主导未来的竞争格局。江山代有人才出,各领风骚“十余年”,这是照明行业最真实的写照。

雷士,如何在市场转型与产业升级中完成自我的升华,如何挟资本的威力脱胎换骨,再次引领中国照明行业的发未尝不可能。

让我们共同祝愿,雷士,一路走好!

 

盛斌子介绍: 

    ——家居建材营销咨询顾问,培训师,资源整合平台

——十余年销售与市场职业经理人生涯,中国百位品牌营销与策划代表人物    

    ——在著名家电、建材、快销品企业从事过分公司总经理、营销总监、市场总监、渠道总监(代)  

    ——营销专著《渠道激励—营销制胜的核心利器》、《出奇制胜—泛家居(建材、家电)营销非常术》、《顶尖企业营销传播实战工具》        

   

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  盛斌子介绍
        家居建材营销策划专家,曾任著名家电海信科龙分公司总经理,美的集团分公司总经理,欧普照明渠道总监、荣事达营销副总裁,美媛春药业营销总监、嘉宝日用营销总经理,具有十五年销售与市场职业经理人生涯。
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