二、中国企业对“品牌”的误读

“品牌”一词，源自古挪威文Brandr，它的意思是“烧灼”，这是古挪威人为了区分自已的家畜或私人物品而作出特有标记的一种方法。这一名词被引入商业领域后，它所含盖的外延和内涵要比简单的“标记”要丰富得多。

然而绝大多数中国企业，对于“品牌”的认知却仍停留在“知名度、高附加值和营销手段”等肤浅的表面，这是中国企业对于“品牌”最为普遍的误读。

第一种误读：品牌是“造”出来的

上世纪80初到90年代末，中国的电视广告只属于两类产品：酒类和保健品类。这两类广告的盛行，与山东“孔府宴酒”的“造牌”启蒙运动是密不可分的。当“孔府宴酒”以3079万元成为央视首届广告“标王”之后，中国企业的“造牌”运动开始了长达10年的疯狂轮回。

1996年，山东临胞县秦池酒厂以6666万元击败同乡老大哥“孔府宴酒”夺得央视黄金时段5秒广告，成为第二届央视“标王”。1997年又以3亿2000万元天价成功卫冕。这个“造”出来的酒类品牌，企业当年的总利润还不到6000万元。

1998年，当“秦池”掌门人姬长孔因企业严重亏损，无力继续竞标央视标王。这一年的央视“标王”，被胡志标领导下的广东“爱多DVD”以2亿1000万元的价格高调摘得。两年后，“爱多”倒闭，胡志标被判入狱20年。

1999年和2000年的央视“标王”是广东“步步高”；成为新“标王”后的“步步高”，却再一年后走上了艰难的产品转型之路。

杭州“娃哈哈”是2001年和2002年的央视标王。5年后“娃哈哈”限入与法国达能51%的股权强购纷争。

2003年的央视标王是“熊猫手机”，2年后，“熊猫手机”掌门人马志平被南京警方拘捕。

2004年的央视标王“蒙牛乳业”，5年后，遭遇“三聚氰胺”重击的牛根生挥泪写下了《万言书》。

十年的造牌路上，中国企业品牌史上的“先烈”们，仍在前赴后继地制造国产品牌的生死录，但却很少有人去反思品牌经营的真理和品牌管理的本质。中国企业家大都认为品牌只是为销售服务的工具，而销售是以获取利益为前提的。这种把“品牌”定位在“营销策略”前提下的思维模式，势必把企业引向万劫不复的不归路。

其实，品牌对于企业来说，它绝不仅仅是披在产品或企业外表华丽的外套。它更应该是一种精神象征、一种经营理念、一种建立在以顾客满意为前提的核心价值观和经营哲学。

让我们记住杰克·韦尔奇的一句话，他说：“品牌决不仅仅事关产品与销售，它是关乎企业能否跻身一流，并且基业长青的关键”。

误读之二：强势品牌，依赖于强势传播

品牌，对于企业最大的诱因是高附加值获取、无限的边际效益和持续不断的无形资产增值。一流的品牌都知道这些高价值的产生，首先来源于顾客和市场的认同；而客户高度认同的根源在于品牌的高密度推广和客户对于品牌的良好感知。产品本身是理性的，也是冰冷的；但品牌诉求和客户感知却可以是感性而温暖的。好的品牌总是会注意自已在市场上的形象、美誉度和温情脉脉的人文情怀。它具体体现在品牌对于公众形象的良性导引，以及长久持续的细节塑造上。

但成熟而强势的品牌却很容易使走向另一个极端：它们会因为长期高额的品牌收益而忽略掉客户最基本的感情需求。最后把自已品牌的强势发展成高高在上的强势姿态和形象官僚，使得好不容易建立起来的市场声誉度和客户忠诚饱受打击。即使如奔驰这样具有百年历史的国际品牌也会犯下类似的错误。上世纪末，连续两次发生在深圳、武汉的“牛拉奔驰”事件和发生在河南的车主“怒砸奔驰”案，都在向市场重复表达奔驰品牌的官僚化和高傲形象。这种拒客户与千里之外的傲慢无礼，给奔驰带来的负面影响，也直接体现出奔驰在中国的销量下降。2009年宝马在中国的销量再次超过奔驰，成为中国豪华车的销量冠军。这个结果完全是由奔驰公司自已造成的。

而那些正在成长中的公司，对于品牌的理解往往建立在重复不断的广告宣传，和不顾消费者切身感受的强势“植入”上。特别是尚处于创建期和发展期的品牌运营企业，经常自觉或不自觉地把这种感性的、对顾客长期关怀的传播情愫，理解成强势的宣传推广和重复不断的粗暴植入。“脑白金”多年来单调枯燥的广告重复，虽然在大街小巷里也一样耳熟能详，但它同时也为自已在顾客心目中建立起对立的厌烦情绪。“脑白金”从2003年开始的销量下滑到2006年进军网游的战略转型，都证明了这种狂轰烂炸式的高成本广告投入，对于产品销量和品牌宣传的无助与无奈。

品牌是无声的，但客户对品牌的感知却一刻都没有停止过。“王老吉”一夜成名也许归功于他的功能诉求和准确的定位，但汶川地震后的“王老吉”却能使自已的销量成倍增长，是因为“王老吉”通过一个亿的善款，让市场在认同“王老吉”产品的同时，增加了一份对“王老吉”的伦理景仰。这种建立在道德高度上的情感诉求，是简单的广告重复永远也无法达到的至高境界。

与“王老吉”对应的反例是深圳“万科”。汶川地震发生后，“万科”掌门人王石发表了著名的“捐款不超过十元”，“不要让捐款成为员工负担”的“个人观点”。这一观点被人们谑称为“王十元理论”，并遭遇到普天盖地的口诛笔伐。“万科”的品牌价值随即缩水3.2亿，5天后“万科地产”的股票市值也因此缩水22亿。万科多年来依赖王石攀登珠峰、踏浪东海,辛辛苦苦建立起来的健康、阳刚、正面的品牌形象因此而大打折扣。

所以，品牌最持久、最有效、最具生命力的传播方式是口碑。大量重复的强制性广告植入，可以在短时间内帮助品牌增加“名气”，但却无法改变人们对品牌形象的理性认同，更不可能让客户对你的品牌产生高含金量的忠诚度和美誉度。

误读之三：品牌是企业提升产品销量的工具方法

上世纪80年代，“品牌管理”和“市场营销”的概念同时进入中国。中国消费者是先接受“品牌”后了解“营销”的；而中国企业则刚刚相反，他们是先接受“营销”，然后接受“品牌”的。这是因为刚刚起步的中国企业，产品销量是企业生存的第一要素。直到今天，绝大多数的中国企业和品牌机构，真正在做的只是“营销”,不是“品牌”。

实际上，品牌经营与市场营销是不可以被完全等同的，在某些地方他们甚至是对立的。品牌经营更注重的是企业长远的利益，市场营销则侧重于产品目前的销售业绩和销售方法。当企业长远利益和短期利益相冲突时，短期的市场营销就应该毫无条件地服从于长期品牌经营战略目标的要求。

2005年， 以“熊猫”退出手机市场为转折点，中国众多的本土品牌手机也陆陆续续退出国产手机的舞台。曾经的海尔、联想、TCL、康佳、厦新、波导、长虹等各路诸候也纷纷在国产手机业务上折戟沉沙，本土品牌手机全面遭遇巨亏和业务剥离的惨痛损失。

以“宝石”为卖点、年销售额超过10亿美元、被誉为国产手机“龙头一哥”的TCL移动公司，也在2003年惨遭业绩下滑的滑铁卢。TCL移动公司在国产手机前途一片光明的绝佳时机举牌入场，借助韩国“第一美女”金喜善打造了适合中国年轻消费者需求和喜爱的品牌形象，以“宝石”镶嵌的外观差异化为品牌带来“高贵、时尚”的高市场认同度。。。。。。可惜的是，TCL却把这些品牌优势全部建立在以“营销”为前提的短期“炒作”上，TCL所忽略的正是以企业长期利益为出发点的品牌核心要素。

以万坚明为领导的TCL手机团队，在完成了品牌策划和营销布局之后，急不可待地投入到“利益收割”的环节。当中国的消费者凭借TCL既有的品牌影响力，金喜善青春亮丽的形象号召力，以及尊贵宝石所带来的巨大吸引力而购买的手机，却在使用几个月之后出现严重的质量事故。当消费者的投诉和反馈意见如雪片般飞入TCL各地经销商办公室时，TCL的反映却出奇的迟缓，也许他们根本就没有能力处理和解决质量和售后的系统问题。当巨大的压力由消费者转嫁到经销商，再由经销商转嫁到TCL手机事业部时，TCL移动公司依然没有找到有效的解决方法。

从“营销”的角度来讲，TCL手机的营销策略是成功的；而从品牌经营的角度来看，TCL手机品牌战略是完全失败的。这种把“品牌”当做营销工具来使用的鼠目寸光，只会让企业尝到短暂的甜头，随后将要付出的却是一整个企业的毁灭。

彼得·德鲁克说：“所谓品牌，就是企业将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。企业品牌是建立在以公司法长远战略利益为目标的系统工程”。

营销之于品牌，对于企业来说是方法和战略的问题。当品牌成为经营战略时，营销会充分体现出它强大的销售职能；相反，当销量成为企业最终目标时，品牌只能成为满足销售需要的一种方法、手段和工具。