二、 以静制动(平衡原则)
企业的快速发展迟早会遭到竞争对手的察觉和攻击。所以,最佳的选择是适当地退让以保持自身的平衡。平衡就是要在竞争中努力处于一种既能反击又能进攻的状态。所以说,适当地退让不是投降。简单地说,平衡原则三个方面的意思或者说技巧:一是抓住对手,和对手(潜在的、现实的)展开不同层次的合作,或者是作一定程度的退让,限制了对手的活动范围;二是避免针锋相对,针锋相对会将弱势企业拖入一场拉锯战的消耗中。同时,要研究对手的每一次进攻,找到可以利用的地方,不必回击对手的每一次进攻;三是推拉制衡,找到能够将对手的势能转化自身优势的方法,这样就可以削弱对手的攻势。
比如:ebay发展之初最大的潜在对手是aol。拥有强大用户基础的aol如果进入c2c领域对ebay将是灭顶之灾。ebay通过支付巨额费用方式成为aol 在线拍卖服务的独家服务的运营商,在发展自己的同时有效的阻止了aol进入这一市场。
蒙牛刚出山时,在一无厂房及生产设备,二无销售市场的情况下,很谦虚,极力做到不和对手展开面对面的竞争。所以在产品推向市场之初,它的产品的外包装上印了一句话:“向伊利学习,做内蒙古乳业的第二品牌” 。一名看似简单的广告语巧妙地将自己和对手捆绑在一起,利用对手的品牌提升了自己的知名度,将对手的优势转化为自己的优势。同时降低了和对手的竞争强度。以后人们在电视上看到“蒙牛为内蒙古喝彩”广告都是努力做到避免直接竞争。
三、以柔克刚(杠杆借力原则)
通过差异化原则,赶在对手察觉之前,利用自己的快速进入,建立了先行者优势。接下来,平衡原则的运用使企业牵制了对手,延缓了对手的进攻,巩固了自己的优势。但要赢得最终胜利,中小企业还必须向前一步,利用杠杆借力原则,以最小的努力发挥最大的效率。对手的优势往往从另一个方面来看就是它的弱点。对手的资产同时也可以成为它的行动的障碍。所以,在这里可以利用对手的资产、品牌、合作伙伴以及它的竞争对手等作为中小企业的行动杠杆。
比如以对手资产为杠杆:对手有100万用户,而你只有10万用户。主动选择降价,对手因为收入损失巨大而不敢轻易降价,你则以较小的收入损失攫取对手相当大的用户群。实际上格兰仕的策略实际上就运用了杠杆借力的原则。我们都知道跨国公司的经营的不仅仅是产品,更重要的是品牌。它们最大的资产就是它们的品牌以及品牌带给消费者的价值承诺。格兰仕的“物美价廉”的策略,正好利用了跨国公司看重自己品牌的弱点,借力打力,赢得了国内微波炉市场的70%左右的份额。此时跨国公司的品牌,从“左边”看是它的资产,是它最大的家底,但是如果从“右边”看就是它的弱点,所以就可以成为中小企业行动的筹码。因为它们看重品牌,不愿意放下架子跟你打价格战,从而损伤它们的品牌形象。这样对你是轻微的疼痛,对对手来说就是切肤之痛了。
总之,太极管理是一个理论上简单,但是实用而又系统的战略。现实中的企业,尤其是中小企业也一样,仅凭其中单个原则也是难以胜出的。但不管怎么说,许多的昔日的优秀的中小企业已经利用太极管理中的某些原则和技巧取得了不错的成绩,也就证明了太极管理的实用性。