一次偶然的机会，季琦在查阅客服记录时发现，客户反映携程网提供的异地酒店订购服务信息准确、方便高效，但由于所有和携程合作的酒店都是星级酒店，价格却过于昂贵，这对于经常出差的商旅人士来说是个不小的经济负担。

　　季琦敏锐地意识到一个巨大的商机摆在自已的面前！在当时的中国酒店行业内，基本上只有两种类型的酒店可供客户选择，一种是硬件设施好但价格昂贵的星级酒店；另一种是价格低廉但硬件设施很差的招待所和小旅馆。那么对于经常出差的人士，以及追求性格比的旅行社等旅行团体来说，这两种选择都不是最好的。

　　创办一个与众不同的、介于星级酒店和小旅馆之间的经济型商务快捷连锁酒店的想法在季琦的头脑中迅速形成。

　　2001年8月，携程旅行网在香港成立唐人酒店管理公司，开始中国内地经营经济型、三星级以下快捷商务酒店连锁业务；

　　2001年12月，唐人公司正式以“如家””（Home Inn）命名连锁酒店品牌，仅仅4个月后，如家加盟发展了11家连锁店；

　　2006年，如家在美国纳斯达克上市，当天开盘价为22元，高出发行价59.4%；

　　2010年，如家被美国纳斯达克 OMX 全球指数集团纳入纳斯达克中国指数 (NASDAQ China Index) 成份股；

　　如今，如家在中国国内各大城市的加盟酒店已达到500多家连锁分店，如家平均客房入住率高达95%以上。

　　如家的成功，来源于准确的细分市场定位和与众不同的差异化服务提供，如家的差异化具体表现象为：

　　一、准确的“经济型”定位，有效切分了中国酒店业市场的巨大蛋糕：如家高效迎合了商务差旅人员的直接需求，在中国传统酒店业市场内切分出“经济型”这块巨大的蛋糕，并通过“经济实惠”的服务提供满足了70%以上的商务差旅人士的消费需求；

　　二、以“住宿”为关注焦点，把所有资源集中于住宿服务的价值提升上：如家酒店与其他星级酒店最大的不同点在于，传统的星级酒店提供从住宿、餐饮到娱乐、商务、会议等系列的服务和产品体系，而如家只关注客户的“住宿”，不追求硬件的豪华和场面的气派。把所有的精力和重心放都在“住宿”服务上，以追求安全、卫生、快捷、舒适和低价位，来满足和提升客户的住宿服务价值；

　　三、以“低价格”降低客户消费成本，以“高性价比”赢取客户口碑和好感：如家的低价策略主要来自三个方面，其一是硬件设施的标准化和简单化，如家根据不同的房型结构，高效利用空间，陈设简单、布局合理。最具代表的是如家的抽水马桶储水器内都统一放置空的矿泉水瓶，以减少用水量；

　　第二，管理运营成本的节省。如家每100间客房的服务人员配置比例仅占传统星级酒店的1/3到1/6。如家的管理层次也至少比传统星级酒店的管理层要少两到三层，如家没有部门经理、没有领班。店长兼负营销、人员管理、客户管理和前后台综合支持等众多工作；

　　如家低价策略的第三个方面来自于客户的自助入住流程，如家门前不设门僮，没有迎宾，从客人入住开始到离店结束，所有侍应类服务全部由客人自助完成。然而，所有入住过如家的客户却从不对此产生抱怨，因为客人知道，如家所做的正是客户想要的“性价比”。

    分析如家的成功模式，我们突然觉得，如家并没有什么特别的服务和特别的创意，如家的差异化看起来也并不神秘。

    然而，这正是差异化的神奇所在！差异化的核心表现是与众不同，与众不同不一定需要高技术含量；与众不同不一定需要高资本投入，甚至不需要高智商。

　　在血流成河的竞争市场中，切割出一块与众不同的细分蓝海；

　　在传统的产业和行业内，发现一种与众不同的商业模式；

　　在同类客户群体中，提供一种与众不同的服务或营销理念；