谁都知道，在中国，做经销商很不容易！

经销商每天都在博弈，与厂家博弈、与同行、与零售终端、与大大小小的分销商博弈，还要承受市场的积压、同行的竞争；每一次博弈，都在拷问着经销商手中胜算的底牌，等等这一切，都要求经销商随时思考出路究竟在哪里？随时要思考如何建议自己的区域优势？

在市场化的进程中，许多具有前瞻意识的经销商已开始向产业上游转移，创建自己的品牌，市场运作也由区域分销型向全国拓展型迈进。然而，并非所有的经销商都能成功“涅槃”，创建品牌也没有想象的那么容易，那些既有分销能力又有零售能力的经销商可以华丽转身，但绝大部分经销商只能力保区域优势，做好自己区域上的“本份”。

经销商要想取得行业内、本土上的优势，建议方式有二：

1、成为某一品项的专业户、销售“老大”：

就如我们平时在市场上经常见到的牛奶大王、食用油大王、饮料销售冠军等。这种大王几乎垄断了市场上某一品类的所有品牌，你要牛奶，无论什么牌子，我这里都有；对品牌厂家而言，想在某一地区寻找经销商，第一个想到的便是我某某大王。在分销上，某某大王已经形成了基本垄断，其他经销商难以与之抗衡，此种模式为许多经销商所推崇。

2、渠道专家，专做某一渠道。

做渠道专家，也是一种经销商之道！在某一特定渠道商形成自己独一无二的优势，把渠道做深做透，其他经销商根本做不到，或者做不透，比如专业的商超渠道、OTC连锁渠道、婴童渠道等等。

当然，以上两种模式也各有利弊；做产品专家，一是可以充分整合、利用资源，专做某一品项能更好地协调与零售终端的关系；二是便于以所经营的产品特性，调整自己的渠道模式，还可节省成本；三是在某一行业内形成竞争优势，便于拿到优质产品的代理权和最优惠的政策；

弊端也很明显：一是抗风险能力差，尤其是涉及到国家行业政策和质量安全风险时，经销商经受的打击相当大，比如，奶粉行业的三聚氰胺事件就是典型的例子；二是，品牌厂家会有所顾忌，许多厂家是不喜欢同类竞品掌握在同一经销商手中的，这也会影响品牌在市场的推广、销售进程。

如果不是产品专家，那做渠道专家，做渠道时，最主要的优势是便于公司内部管理，对渠道的控制能力比较强，代理新品进来后，铺市速度快，销售面积大，覆盖和辐射能力强，但其弊端则是：因为渠道单一，很难拿到产品在某一地区的总代理权，经销商的渠道可能也仅仅是新产品前期铺市的利用。另外，如果经销商拥有的渠道不是主流渠道，那么，就极容易受到类似渠道的挤压，也得不到品牌厂家的重视。

总之，两种模式均有利弊，经销商要分清区域市场特点，确定自己的资源、能力和独特的优势，我的经验是：能做综合型或复合型的经销商最好，如做不到，那么，就请做深做透自己的专长。