2009年，国进民退成了经济界的一个新名词。国进到底是利还是弊，本人想站在人力资源的角度来发表自己的一丁点看法。

我曾经为一家大型上市国企做过一周的人力资源管理诊断，在一周的时间里，所见所闻的是，该国企的内部管理与一些大型民营企业相比仍存在一定的差距，虽然这家国企已向全球化迈进，但其功底却非常薄弱。单以人力资源管理而言，其人力资源部的几十号工作者每天都在忙着补漏、捉虫。职能HR人员如是，功能HR人员（各部门主管）更不用说了。

更令人不可思议的是，在该公司经营者的概念中，人力资源就是人力资源部。在这种思想下，人力资源管理又从何谈起呢？而且，既然人力资源管理容易在企业内被错误定位，财务、营销、研发是否也受到同样的遭遇呢？

当然，大道理人人会讲，这也使得企业经常用不到优秀人才的原由。实际上，让大道理变成事实也不难，但企业必须具备相应的体制、流程。我记得该企业CEO非常羡慕SAMSUNG的管理模式，而且他们现在也在学SAMSUNG，但在诊断中我却发现，这企业只学到了SAMSUNG的一些皮毛。我跟CEO如是说，学SAMSUNG，我们要学其“管理链”，SAMSUNG的“管理链”是怎样锻造的，他们是在“TOYOTA”、“SONY”门下偷学来的。试想，SAMSUNG能学会别人的“成功之处”，我们是否也该学学SAMSUNG的“经验之处”。如果我们单看到SAMSUNG的战略，那我们就无法让大道理变成事实。因此，打造一条类似SAMSUNG那么严谨的“管理链”，是该国企永续经营的保障。

实际上，诸如SAMSUNG、LG、ACER、台积电、富士康等韩台企业，从不起眼的“装配能力”发展到威胁同行的“核心研发能力”，他们靠的不是鼓吹，而是一条强有力的“管理链”支持，这条链叫着“一条鞭经营模式”。这条鞭看似简单，运用起来却难之又难，它是以“人力资源”为本，经过用心锻造，而获取成功的。

试想，一家知名上市国企的管理水平如是，一般的国企又会是怎么样呢？