面对七条企业“过冬”建议措施，相信有很多企业也已想到，也正在这样做。但根据笔者有幸接触到的山东半岛、长三角和中国经济发展西部桥头堡重庆等三个有典型代表性区域的企业状况，有更多的企业想法很好，但执行到位情况差强人意，甚至企业经营方面普遍困惑于大量的瓶颈问题，具体表现在：

1、订单（计划）准时完成率较低。尤其是为下游客户配套生产的企业，在多品种、小批量的生产模式下，受内部客户需求预测、技术开发、生产组织和产品品质控制等条内部业务链的影响，订单准时完成率更是无法保证，何谈成为客户的战略供应商，而只能成为客户的应急供应商去拿到小批量订单，这种状况使企业陷入了一个恶性的漩涡之中。

2、成本居高不下，浪费现象严重。从设备投资的随意性，到材料采购成本、产品品质成本，笔者在某企业调研时，一位中层管理人员谈到，公司一年三个亿的销售收入，3000万元左右的利润，可每年的浪费也要有1000多万元，员工看在眼里，痛在心里呀！还有一位企业董事长亲自谈到，我们企业稍微一下功夫，节约几百万还是很轻松的。

3、现金流不畅，资金周围困难。企业应收账款回收不力，项目投资无序，预算管理体系虚无，库存积压严重等因素，使企业流动资金大量沉淀。有的企业甚至几个亿的销售收入，账面现金余额不过几百万元。

4、产品品质不能保证。因为企业管理模式和生产组织方式等原因，很多企业内部形成了交期和产品质量的严重矛盾。因为产品质量存在缺陷，销售接单与生产管理环节脱钩，一旦产品质量出现问题，要么放松标准保证订单交付准时，影响客户满意度，要么增加安全库存，生产成本升高，甚至形成大量不良资产。

为什么会出现以上瓶颈问题呢？总体分析有以下原因：

1、不想动――决策层的惯性思维。因为企业经过多年发展，一直保持良好的势头，即使此次金融风暴的影响下，尚报有乐观态度。这种现象的出现与企业的发展历史有较大关系，简言之，企业的“实际年龄”与“心理年龄”有较大差距。尤其是中小民营企业，在改革开放之初，凭借创业者的激情、魄力、对商机的敏感度等因素，在国家政策大环境的支持下，利用粗放的管理一路走过三十年，这的确是创业者的成功之处。但扫描今天的环境，过去的环境已成为“昔日黄花”，今天的竞争环境、管理对象、客户需求都已经发生了很大的变化，如果还沉浸在过去的成功经验中，根本无力适应瞬息万变的市场竞争。

2、无法动――多数企业在创立之始已经遗留下了影响企业发展的隐患，地就是创业团队尤其是决策层的合力。因为大多数民营企业成立之初的核心团队基本上是家族成员，随着企业的发展壮大，核心创业团队的凝聚力和能力欠缺已日益明显，甚至成为了企业再创辉煌的制约因素。这些因素成为企业老板最大的烦恼，致使企业经营决策难以形成，即使形成也难以执行下去。有的企业不得不空降职业经理人，但职业经理人在这种格局下，出路只有两条：要么“同化”，要么被迫离开。

3、无力动――企业存在团队的“迷思”。简言之，就是因为目标不明确、职责不清晰公司导致的核心管理团队角色错位。具体体现在两个方面：一是上下错位，即上级做着下级该做的事情，而下级站在一旁挑上级的毛病；二是左右错位，即本部门自己的事情没有做好，却又在对其他部门的工作指手划脚。比如生产不能按计划完成，却指责销售人员做了计划为什么没卖出去？销售部门没有客观的销售预测，占压着大量的不良库存，却还在指责生产部门耽误了产品交付……而出现了这些矛盾，又因为企业内部的流程不清，无法划清责任。

4、不会动――企业面对突发的系列问题开始“慌”了。印象比较深的是与两位企业总经理沟通时所谈到的，其中一位总经理由衷地说到，过去我们几十个人的时候，大家的激情和人均创利情况比现在还多，也没有感到这么难管理呀！另一位总经理谈到，我们感觉浑身不舒服，但却不知道从哪里入手去做。这其实是很正常的事情，因为近几十年企业的快速发展，最关注的是如何能够快速地扩大市场，获得最大限度的利润，而企业内部的管理却往往被管理者忽视，说到底，多数企业是需要“补课”的。在企业调研时，也能感到企业对管理规范的迫切性，但正因为管理本身就是企业所缺乏的，企业根本没有能力去选择合适的方式规范管理，有的企业用ISO9000体系作为管理规范的手段，有的企业用“6S”作为管理规范的工具去实施，最终结果由于自身的管理能力缺乏，均未见明显成效。

尤其是近年来，面对在企业管理界不断涌现的新观点、新理论、新方法，企业对这些新东西的片面追求应用有余，而对如何将这些新理念和新方法与企业实际情况结合难以把握，生搬硬套的应用不但未显示出期望的结果，反而导致企业急于求成的急躁心态。企业到了该返相归真，重塑组织绩效的阶段了。