1、职业经理人评定需要《标准》基础
职业经理人承担着企业生存与发展的重任。这一艰巨的任务在中国加入WTO之后、在市场经济条件下竞争异常激烈的今天，职业经理人需要渊博的经营管理知识、丰富的应对竞争与变革的经验、带动全员勤奋向上的能力、锐意创新的勇气、更需要对企业尽职尽责、兢兢业业的态度。对于职业经理人的评定只用“一张考卷、一篇论文”当然是不严肃的，也是对自我负责任的资产所有者与职业经理人所不能认可的。
职业经理人是对不同专业、不同层面职业管理人士的职业统称。如在一个企业内部的组织结构图中从总经理到事业部经理、部门经理或分公司经理、乃至部门主管都可以是职业经理人；从专业职能上讲又可以分为人事经理、财务经理、技术经理、市场经理、采购经理等等……。面对如此庞大的体系，我们应该如何找到其共性的内容来进行评价呢？
很显然对职业经理人的评定，我们必须根据企业的运营特点对这些人群进行分类。我们可以根据企业的组织结构将职业经理人分为两大类：经营决策层与管理执行层（见表一）。经营决策层一般是企业的总经理或主管部分工作的副总经理。该层面的工作特点是制定企业的发展战略，在明确战略目标的前提下进行战略决策，整合企业内外部资源实现战略目标。管理执行层是企业内各职能系统的管理者，如：人事经理、财务经理、采购经理、销售经理等，其工作特点是根据经营决策层制定的发展战略与战略目标，制定本职能系统的工作计划；组织部门内部人员实施工作计划；并将计划进程中的问题向经营决策层反馈，为其进一步决策提供可靠信息。
在企业运营过程中即使在同一职能系统也要分出不同的层次，来处理繁重的工作任务（见表一）。例如大中型企业人力资源管理职能系统需要分解为三个层次。第一层次为人力资源总监，这个岗位既属于战略决策层，又属于管理执行层，全面负责企业的人力资源管理工作。第二层次是经理层，由于企业规模大，人力资源管理的工作量巨大，因此将招聘、培训、绩效、薪酬、劳资工作全面分解，各由一位经理负责。第三层次为助理层，主要负责协助各位经理处理日常事务。
表一 企业管理岗位分类表
层次分类
涉及岗位
战略决策层
总裁/总经理
副总裁/副总经理
总监
总工程师
总经济师
总会计师
管理执行层
人事经理
财务经理
采购经理
技术经理
生产经理
公关经理
市场经理
营销经理
投资经理
行政经理
物流经理
……
高级
总监
人力资源总监
市场总监
……
中级
经理
招聘经理
媒介经理
……
初级
助理
人事助理
客户助理
……
通过表一的分类，我们可以看到企业内部的管理岗位非常复杂，不同层次、不同职能的职业经理人胜任岗位所需要的知识、能力、素质等均不相同。如果只是简单概括为“职业经理人”是非常笼统的。我们的建议是职业经理人的评定必须要根据不同的行业、不同层次、不同职能进行分类。如零售行业人力资源总监评定、机械行业市场经理评定等。
不同行业、不同层次、不同职能的职业经理人的胜任特征模型不同，所以对职业经理人进行评定或评定的内容也不尽相同。必须在胜任特征的基础上建立职业经理人的考核标准作为评定的基础。目前我国关于职业经理人的标准有两个，一个是中国饭店协会负责起草的《饭店经理人》国家标准，另一个是中国商业联合会负责起草的《商业职业经理人执业资格评定规范》。职业经理人的评定必须要有明确的《标准》或《规范》基础。缺乏《标准》的评定就是无根之木、无源之水。缺乏理论基础的考试或评定无异于掩耳盗铃。
2、职业经理人评定的难点
目前我国职业经理人的评定方式以“一张考卷、一篇论文”的形式为主，部分行业组织虽然在评定过程中虽然加入了面试或者是心理测验的内容，但从评估项目本身的信度与效度而言仍较低，也就是走过场。出现这种局面的原因有两个：第一是部分行业组织对职业经理人的考试或评定工作的重要性缺乏认识，这在我国尚处于职业经理人评定的经验积累阶段是可以理解的，但从长远的角度看将极大地影响组织本身在业内的公信力。第二是评定方法匮乏，长期以来我们日常生活中能够看到的评定均以书面评定为主，其他如工作样本测试（如司机考试）为辅。对于职业经理人这样一个新的职业，社会还没有探索出比较新的评定方法。这就需要我们勇于创新、共同探索适合职业经理人职业的评定方法。
根据胜任特征的理论，职业经理人的评定的内容应包括知识（行业知识、专业知识）、技能与能力（领导力、组织协调能力、创新能力、沟通能力等）、内驱力（个性特征、动机与职业倾向）并且需要行业与管理专家共同确定各项内容的比例关系。利用传统的笔试的评定方法能够对知识和个别能力进行测试，但大部分能力特点和驱动职业经理人绩效成果的内驱力都不能很好的考察出来。因此，能力指标、个性特点、内驱力就是职业经理人评定的难点。通过评价中心技术的综合测试能够很好的解决这些问题。
3、评价中心测试的过程与方案的设计
利用评价中心技术对职业经理人进行评定需要进行如下五个步骤：
（1）确定测试指标
利用胜任特征的分析方法，对特定行业、层次、职能的职业经理人所需要的通用素质进行分析，分析的结果即构成了测试的指标（测试指标）。例如：我们通过对商业企业经营决策层的任职者的访谈发现，被访谈者认为有8项指标是最重要的。依次是：战略管理能力、知人善任、创新与变革能力、建立伙伴关系、分析与决策能力、授权与控制能力、团队与组织能力、沟通能力。这8项指标就构成了我们的测试指标。根据评价中心技术的特点，测试的指标不宜过多，一般以6-8项为宜。
（2）根据测试指标确定测试方法
确定测试方法的原则“同一指标至少要通过2种以上的方法进行测试”，例如测试战略管理能力，我们可以在公文筐测验中进行测试，还可以在面试中用情境型题目来进行面试，还可以利用案例分析的方式进行考察。测试方法不是越多越好，而是越优化越好，这样能够保证测试过程的高效。如：在小组讨论、面试中可以对沟通能力进行评估，就不必再采用心理测验了。评价中心的测试方法以情境模拟的方法为主，面试与心理测验为辅。其中情境模拟技术又以公文筐测验、小组讨论、案例分析、角色扮演为主。为了保证能够对被试者的能力水平进行充分挖掘，建议采用半结构化的面试方法。
例如：根据高级商业职业经理人的8项指标：战略管理能力、知人善任、创新与变革能力、建立伙伴关系、分析与决策能力、授权与控制能力、团队与组织能力、沟通能力。我们选用了如下方法：
测试指标
测试方法
战略管理能力
面试、小组讨论
知人善任
面试、小组讨论
创新与变革能力
面试、公文筐测验
建立伙伴关系
面试、公文筐测验
分析与决策能力
面试、小组讨论、公文筐测验
授权与控制能力
小组讨论、公文筐测验
团队与组织能力
公文筐测验、面试
沟通能力
小组讨论、公文筐测验
个性特征
卡特尔16人格因素测验
价值观、动机等
职业取向测验、动机测验
（3）设计开发测试题目
题目的情境要与被试者的实际工作情景相似，所以题目的基础素材应该来源于被试者的实际工作过程中。题目的措辞要得当，不容易让被试者产生误解。同一类型的几道题的难度要基本相同，防止出现天花板效应或地板效应。题目设计完毕后，最好能够在被试者群体中进行试测，出现问题及时调整，确保题目本身的信度与效度。
例如：为了测试高级商业职业经理人的战略管理能力、知人善任、创新与变革能力、建立伙伴关系四项能力指标，我们设计了一套半结构化面试题目：
① 您现在任职的企业的战略目标是什么？
追问：您认为企业制订这个目标具有哪些明显的优势与不足？实现这个目标存在的障碍有那些？这个战略目标将（是）如何实施的？
② 在您的下属中您最欣赏谁？
追问：您欣赏他（她）的理由是什么？他（她）有那些不足，在工作中您对他进行了那些指导？您将来打算如何使用这个人？
③ 在您过去的经历中，您所领导的一次变革项目或创新活动是什么？
追问：您是在什么情况下有变革的想法的？您的变革与传统方式的区别是什么？您是如何实施这次变革的？期间遇到了那些障碍，您如何解决这些障碍的？
④ 在您工作过程中最紧密的合作伙伴是谁？
追问：您在什么情况下与其建立了伙伴关系？伙伴关系的建立为您与对方带来了那些收益？在建立伙伴关系的过程中双方有哪些分歧，您是如何解决这些分歧的？
（4）施测过程控制
施测过程中应该注意考官的指导语必须做到清晰、准确，对所有被试者均提出明确的、标准化的要求。还应注意在施测前对所有考官进行统一培训，大家对测试指标的把握能够做到统一、对关键行为的认识统一。要求考官在被试者测试的过程中认真进行观察与记录，为下一环节的工作做好准备。施测过程中要配备专门的引导员与记分员对被试者的参与的项目进行引导和及时的处理考官给出的量化分数。
例如在小组讨论测试中的指导语如下：
大家好！
我们现在要进行的是无领导小组讨论，请大家关掉自己的手机。测试期间任何人不能接打电话或离开考场。测试的时间是70分钟。
在这个测试中各位的身份是绿宝公司的总经理，绿宝公司正面临着一些问题，请大家利用5分钟的时间看题，并完成下列两项任务：
1、请大家先用3分钟分析绿宝公司面临的问题，并提出下一步的工作计划。
2、请大家共同讨论绿宝公司面临的问题，并将工作计划取得一致意见后，推选一位代表向专家组汇报。
如你们在规定的时间内没有完成任务，大家的成绩都将会受到影响。
讨论一旦开始，我们将不再回答你们的任何提问。现在大家可以提出问题。
（5）测试成绩处理与报告
在被试者完成所有项目的测试之后，考官开始对测试的成绩进行统计。考官应注意被试者的一个测试指标在不同测验中的表现是否一致，如果差距很大，考官就需要查阅原始资料进行验证。当然考官对于一个被试者的一个测验表现的评价需要进行统一，如果考官间不能达成一致性意见，就应该查阅原始资料并进行充分的讨论，直到形成一致性意见为止。
测试报告应遵循定性评价与定量评价相结合的方式，既有对被试者的测试表现的文字描述，也要有数字表述，并根据先前确定的比例进行换算。测试报告中也可以对被试者的优点与不足进行评定，最好是将其不足之处进行排序，以达到被试者未来能够提升的目的。
