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格力控员增效谈人力资源成本控制

作者:姜上泉 类别:企业战略 来源:原创 时间:2016-12-24 15:25:53
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    如何降低人力资源成本?我们在另一篇文章中阐释了“开源”的方法——华为人力资本价值提升。那么,我们又如何从“节流”的层面做好人力资源的降本增效呢?

  3年前,笔者在石家庄与格力电器石家庄公司总经理进行交流,他分享道,通过控员增效,石家庄格力电器由原来的5000多人精减到3000多人,人数少了,效益反而提升了。

  在整个格力电器,他们更习惯于叫控员增效而不是减员增效,控员增效即指员工总量得到控制,员工队伍结构合理,人工总成本得到有效控制。

  无论是叫减员增效还是控员增效,人数减少了,效益提升了是我们需要拥有的结果,企业减员或控员只是一种手段,增效才是真正目的。我们有些企业管理者担心的问题是人数减少了,员工劳动强度增加会导致“民怨或民愤”;也由于人数减少了,管理与流程上缺少监控和改善,浪费和损耗会随之增加。

  曾经在珠海格力电器总部任职的汤先生,向笔者介绍了格力电器控员增效的做法。

  为什么在格力不叫减员增效而叫控员增效?因为减员(裁员)会导致整个团队人心不稳,影响团队士气和员工归属感,亦会增加法律上的风险,造成对企业声誉的不良影响,因此,叫控员增效更加贴切。

  格力电器2012年前拥有11万名员工,那时集团年销售收入1000亿左右,后来,通过一系列的控员增效措施,员工人数降至7万名左右,年销售收入却突破了1200亿。

  汤先生说,控员与增效看起来是一对不可调和的矛盾,好像与人性发生冲突,是企业领导者的一厢情愿,其实不然,在国内不少企业,无论是国企还是民企,机构臃肿,人浮于事的现象比比皆是。

  他说,丰田公司的一段话对他们影响很大。丰田公司认为,制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作,其中5%的人看不出是在工作;25%的人正在等待着工作;30%的人可能正在为增加库存而工作;25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

  格力的控员增效分为“硬件”与“软件”两个方面来实施,硬件是自动化与信息化的升级,软件是管理与流程的改善。在这里,我们只简要谈谈在管理方面如何做改进。

  所谓“控员”就是不给招聘,只出不进。一段时间董明珠甚至出“狠招”,招聘一个新员工需要得到她的批准,只到“解封”才能引进新人。

  有格力管理人员说,董明珠下达“只出不进”的指令是不听解释的,各部门自己去绞尽脑汁想办法来应对。

  依据测算下达控员指标,薪酬总额控制这些招式格力都使用过,我们常说“PK大于激励,考核重于承诺”,格力在各基地公司开展PK排名也是“狠招”,每个月各基地公司,各部门与班组开展人均产值的排名PK,人均产值落后的部门负责人将会被处分或淘汰。

  氛围决定执行。在这种“比、学、赶、超”的环境中,格力有的生产基地员工人均改善件数达到了4.8件,这不得不说是了不起的成绩。

  当然,提到减员或控员,我们要问的是,其依据是什么?笔者曾经与格力的管理层交流时提出了“减员与控员”四看:看组织功能VE系数、看行业人均产值、看行业人力成本率、看人力结构比例。这“四看”很关键,值得我们去研究、探索、实践。

  减员与控员增效的方法很多,每个企业都有着自己的套路和招数,企业经营层在开展减员与控员增效活动时,一定要搞清楚3件事:第一,减员与控员就一定能增效吗?第二,减员与控员的依据是什么?第三,通过什么方式减员与控员方能达到效益最大化风险最小化?

  减员与控员增效的举措在一定环境、条件、时间下,确实能给企业缓解经济压力、改善财务状况、调整业务结构、摆脱经营困境的努力带来积极效用;但它同时也给企业留下了一些隐患。我们不能过分“神化”与“泛化”减员与控员增效,把这些方法当作企业摆脱经营困境,改善企业财务状况和市场地位的灵丹妙药。

  降低人力资源成本“开源”的方法之人力资本价值提升与“节流”的方法之控员增效两者融会贯通,方能使企业永葆生机活力。

  格力创始董事长朱江洪是个像女人的男人,董明珠则是个像男人的女人,他们俩人前些年的亲密合作使格力业绩一路飙升,这种人事布局恰恰是人力资本中倡导的人岗匹配,这几年随着朱江洪的离任,格力人岗匹配的平衡与阴阳关系被打破了,格力的诸多问题暴露,业绩随之下滑。

  关键岗位的人岗动态匹配是人力资本要解决的范畴,而不是人工成本要研究的问题。一个企业,只有将人力资本与人工成本结合于一体研究与实施,方能真正做到持续“增效”。

  说明:《利润空间—降本增效系统》创始人姜上泉导师原创文章,引用与转载请注明出处和作者。

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  姜上泉介绍
        姜上泉,著名精益运营专家,《利润空间—降本增效系统》创始人,宗申、双汇、住友、苏泊尔等多家500强企业精益运营顾问。
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