什么才是真正的核心战略？全面的企业战略还存在哪些缺项？甚或企业是否存在战略思维？是否具有战略存在？是否认可战略管理和合理进行战略管理？企业战略，成为一个企业是否有未来的实证。战略管理才能使企业立于不败之根。

战略管理，是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。

传统的战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；创造充满活力的创新激励机制。

传统的战略管理，是要解决企业核心竞争力的问题，即能够：

1.提供了进入多样化市场的潜能；

2.对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；

3.成就竞争对手难以保持（从前是难以模仿）的能力。

实际上，这样的理解并不全面和彻义。起码战略管理并不完全是为了异质管理而存在，恰恰最重要的企业文化，就是同质化管理（或许有人会认为企业文化也是异质管理，但这显然是一种误解）。文化并不是战术层面的东西，同质的文化恰恰是最大的战略管理内容。文化的战略管理，也并不是在创新中寻找异质化，而恰恰是一种纵向的、基本的、公认性的行为倡导、认可和执行，是一种公认的能体现普世价值观的思想和行为。

此外，对于战略新思维还有：

战略管理的现代性有渐渐成为战术的征象。战略管理与战术管理边界在全员自主管理的前提下渐渐模糊化了。

（战略管理的异质化管理，实际上并不是战略管理的核心。核心依然是同质化中的企业文化。并且正是同质化的企业文化，创造了企业的核心竞争力。这一点看起来反常但却非常关键。）

对于企业获得战略优势在行为上并不难，难在中国企业缺乏理念上的高度认知力（或者是认可）——从文化入手，并以文化为基础，获得同质差异竞争优势。

企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。第二个是长期性。第三个是基本性。显然五型班组给出的概念指向，更具有战略特征。

一个企业卓越的班组建设模式能够成就和形成企业的竞争差异性，不是不可以模仿，而是可以令对手进行模仿，但很难模仿成功或者说模仿本身就是一个错误：一个好的班组建设模式（指文化部分）过程根本就不是一个技术，根本就难以（不能靠）模仿成功。全世界学丰田，但半个多世界过去了，全世界丰田依然只有一家就是这个道理。丰田并不讳言丰田式管理的真谛，并且对于想成为丰田者，给出意见，但依然没有能够望丰田项背者（我们并不认为丰田帝国终结，也并不认为时下大规模的召回行动成为否定丰田成就和丰田式管理的依据，并且我们认为丰田的暂时失败，只是个技术性错误和思想性错误，无关其文化丰田根本性成就与否，即使是无限扩张引发的质量问题显示文化脱节，也不能证明这一点）。

计划管理、流程管理和组织管理称为基础管理，这是企业生存的关键。但学丰田的人，往往把战略管理（我们认为文化管理隶属于战略管理，并非与战略管理并行）放在企业管理的基础上来作，这便是企业之败的根本因素。

对于企业班组建设而言，如果其不幸成为常规管理的一个项目，那既是班组建设思想本身的悲剧，也是战略管理的一个悲哀。班组建设虽然不直接属于战略管理内容，但它却可以有效支持战略的实现，班组建设战略性管理，更重要的是企业决策层的认知。

权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。细细理会组织设计的古典原则，你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现企业的现代性进行班组建设，组织管理这一层面需要具备两个条件：专业化与分权；在班组建设中，组织必须做到分权，以分权而提高专业化程度，以专业化提高分权能力。

我们要努力在班组建设中创建这样一种局面：人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令，高度的自我管理和标准化、责任、道德、素质促使员工自我管理的成功，并在建设人性中，形成创新型班组、改善型班组、学习型班组。在新的五型化中，管理含义更新，管理意味着自我管理而非别人管理。如果“先锋企业”华为、海尔、联想，十分重视对“转变员工观念”，就是致力于员工的自我管理能力、条件、机制的培养与成就。

真正的战略管理要求管理者要有承担风险的勇气和能力。

但中国的企业显然在这方面缺乏足够的勇气，于是中国的企业家，都停留在战术管理的浅层次上面。

德鲁克在《动荡时代的管理》说：真正的战略管理是管理明天的不确定性。这话说的不错。但是，人们往往停留在德鲁克的字面意思上面，而不去思考他的另一层意思：德鲁克并不是表述，而是要求。即战略管理核心部分实际上是确定的、必须的、非物质层面的。还有，真正的战略管理手段，不是通常意义上的管理工具本身，它甚至不可以称之为管理工具，所以班组建设也是确定的，从班组建设的方向到班组建设的本质和目标预期都是确定的。