上一章，我们提到，团队有了冲突，化解的最好方式是“合作”，今天我们就来探讨达成合作要用的“四步法”。

继续“盘库问题怎么解决”的案例。（未看过此案例的朋友，请先查看历史消息《如何化解团队冲突---“冲突”的正确认知【连载一】》

1、对抗阶段——表达差异。

柴经理：财务部的工作是收集和统计全面的数据，为管理决策提供依据。

刘厂长：厂部的工作是按时完成订单，但是这个月的订单任务太紧了，实在抽不出人手。

林副总：公司今年的利润目标是 5%，人力成本需要控制，所以不能再加人。

2、共鸣阶段——求同存异。

柴经理：能不能给厂部增加人手，财务部应根据统计结果说明问题，林总也才能做决定，所以才需要你们报库存。

刘厂长：厂部的人工成本与产量的比率已经低于公司的标准，应该可以增加人手了。

林副总：我需要看到数据，如果确实是这样的话可以增加人手，所以前提是把库存盘清。即便是人手紧张，但哪怕是加班到晚上十点，也要把库存盘清。

3、创造阶段——化解分歧。

刘厂长：好吧，那我安排几位班组长加班。

柴经理：我让仓库也派员一起参加，这样可以早点结束。

林副总：以后能不能换一种盘库方式，每个月只是账面盘库，每三个月实地盘库一次。

4、合作阶段——采取行动。

柴经理：林总，这次已经到月底了，我建议就按老办法先做，下个月我们换方案，但是我要和刘厂长商量一下具体怎么操作，具体方案下个月10 号之前给您答复。

林副总：好的，那我等你答复，眼前这次盘库刘厂长你看怎么安排？

刘厂长：好的，后面的事我们再商量，今晚我先安排人手盘库，估计明晚能结束。

从上述对话可以看到，关键点在于：盘库对于厂部也是有利的。只要找到这个点，就能做到求同存异。

企业是一个系统，所有的冲突，只要是工作层面的冲突都可以找到利益和目标的共同点，只有一种冲突是无法调和的，就是有人只想满足自己的利益而不顾公司的目标如何，甚至有的人以权谋私，损害公司利益满足个人的欲望。那就是原则性错误。这样的人就不配当管理者。

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