对于“目标”二字，似乎人人知道，但是，说到目标和管理的关系、目标应该如何设定才是科学合理的，再者如何通过正确的管理帮助目标达成的，这些问题就很少有人能回答清楚了。

如何通过目标有效管理？

管理的对象有两种，一为“人”，二为“事”。先有“人”还是先有“事”？事是人做的，从这个角度说，应该先有人。不过，人如何选？如何评价？又如何管理？上下级、横向之间的沟通，基本的依据是什么？

先说选人。选人的标准就是能否胜任岗位的工作，所以先要理出该岗位要承担的职责，才便于选人。否则就会陷于“要找个能人”而不是“找个针对该职责够用的人”，能人难找，能人价高，能人更难留。所以先列明岗位职责，即把“事”理清楚；

再说评价人。在成功的公司取得最高收入的人不应该是资历最老的、也不是最勤奋的人，而是设定了有挑战目标并完成的人。因此先要设定目标并分解到每个岗位，这也是“理事”在先，才能评价人。（目标分解有难度，通常我们只会给显性业绩的部门如销售、生产制定目标，但对于柔性的工作，就束手无策了。这只是目标管理的技法问题。是完全可以解决的。）

还有管控。人们常说的执行力差，就是管控缺失。更容易使管理者想到这是人出了问题，似乎只要人人积极主动，任务就能完成。不过这只能作用于人数较少的、管理环节简单的组织中。而我们的企业运作依赖于部门协作的高效，只靠个体的主动性不够，还要理清工作的流程才能促进有效合作，进而推进整体的工作。

因此，有效“管人”的前提建立在“把事理清”的基础上。

再说回目标管理，目标是一项工作活动的结果。此结果可大可小，大到公司的年度销售额、股东回报率，小到每道工序的速度、质量、成本。管理的目的就是要获得结果，管理就是通过获得每个小结果，整合成一个大结果。

目标的有效分解包含空间切分和时间切分。切割成显性的、便于管控的单项工作，切分质量和管控水平越高，组织的运营效率就高。如果不具备这种能力，管理者将身陷一大堆混沌不清、没有头绪的工作中。

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