聪明的成功人士有一个非常典型的毛病，那就是他们喜欢在每件事上体现自己的所谓的价值。这个坏习惯的背后是一种不可遏制的欲望，这种欲望总是煽动着我们在每次讨论时总要提出一些个人意见。这种过犹不及的“增值”行为和我之前提到的“争强好胜”有些细微的不同。对那些习惯于操纵局势的领导者而言，过犹不及的行为早已司空见惯。当我们和成功人士交流他们熟悉的话题时，他们总要想方设法表达他们早就知道谈话主题，或者他们有解决问题的更好的方法，总之让他们听取其他人的意见极其困难。

    那么过犹不及的“增值”行为有哪些坏处呢？

    表面上看，如果其他人能给我们的想法提出改进意见，是件皆大欢喜的事。但事实恰恰相反。试想如果一个精力充沛、满怀热情的员工来到你办公室，然后兴奋地和你分享了她的某个想法。你觉得她的想法很了不起，但你却没这样说，而是说：“这是主意不错的。不如这样，你再试试我的这个方法。“你的这句话减弱了她的热情和做事的献身精神。也许你的主意会让这位员工的想法的质量提高5%，但她的执行动力可能会减少50%。那是因为现在这个想法由她的变成你的了。

    执行效率=想法的质量x希望此事成功的执行动力

    我们常常在过度痴迷于提升某个提议的质量（哪怕是微乎其微的提升）的同时大大地破坏了员工的执行动力。作为领导者你必须得知道，身居之位越高，就越应该让其他人而不是自己成为赢家。

    我曾问过大型制药公司葛兰素史克的前首席执行官J.P.加尼尔一个问题：“我在做你的教练时，你从中获得的最大经验是什么？”他说：“你帮助我成为了一个更优秀的领导者，而且过上了更幸福的生活。你教会在说话前一暂停、二呼吸、三自问（‘这到底值不值得说’）的习惯。”加尼尔告诉我当他养成了这个“三部曲”的习惯后，他察觉到至少有一半的话是不值得说出口的。即便觉得自己还能补充意见，却能意识到不作多余的评论其实大有裨益。

    这个观念的另一方面就是人们常把领导者的建议视作命令。我问加尼尔：“作为首席执行官，你学到了什么有关领导力的知识？他说：“我有一个深刻的教训，那就是我的’CEO式’建议会被当成命令。不管我的建议是精明的还是愚蠢的，他们都会被当成命令。不管我希不希望我的建议是否成为命令，它们最终都成了命令！”

    多年来我一直在美国新海军上将学校分享这一教训。我给那些学生讲的第一课便是当他们得到星徽的那一刻起，他们的建议就都成了命令。假如有一位海军上将提了一个建议，你想想他得到的答复会是什么？无疑是“遵命！长官！”。因为在下属们看来，海军上将是不会建议的，他说的话就是命令。

    这对领导者意味着什么呢？这意味着你要密切监督自己鼓励员工的方式和向他们提建议的方式，如果你发现自己说了“了不起的主意”，继而又接着“但是、然而”之类的转折语气，下次你可以试着在“主意”这个词后边就打住不再往下说。更可取的方式是在你说话前先深呼吸一下，然后反问自己这句话到底值不值得说。你会意识到这种不表现自己过犹不及的“增值”方式能让你受益匪浅。