不当主管，只做哥们

　　做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩。对下属要爱、要支持、要奖励，但是他站在你的头上讲话就不可以，这叫坏了规矩。一个主管如果纵容下属，最后会很难管理，第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。

　　不少主管很难做到这一点，原因是他常常希望在公司获得大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一起，但这样他讲话就会没有威严。因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要，却把私人感情看得更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥们。在公司，就得遵守公司的规矩。

没有设定标准

　　英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准，具有尊严。

　　一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为公司没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。

　　所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样。为什么有钱的人都喜欢买奔驰？如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗？公司有了标准，可以让员工感到工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。

纵容能力不足的人

    有的主管喜欢在办公室寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当老好人。做人(是指不讲原则只和稀泥这样的人)就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用今天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。

    主管有本事，自己乱七八糟，手下一切正常，每天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫厉害。如果你一天到晚穿得标标致致，台灯照着你孤独的背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。为什么？管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下面稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。所以，你要严格管理你的部属，纠正你的手下，叫你的组织去节省。如果主管只要求自己，等于是纵容能力不足的人。

    还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也找一个能力比他差的人作部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他自己造成的。过度纵容能力不足的人，让那些不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。

眼中只有超级明星

　　要强调团队精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。

　　如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个“第一”，而其他人得到的是“落选者”的头衔。一个公司真正大部分业务都是一般的人做的。只重视超级明星，就会降低管理绩效、减少公司业绩。

　　即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上，不要把90%的爱放在10%的人身上，那样不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个TEAM。

　　很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可没多久他们就分道扬镳了。为什么？因为一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是自己努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。所以，做老总的不要眼中只有超级明星，要重视栽培其他部下。

在公司内部形成对立

　　有一次，我问董事长：“他们在干什么？”董事长严肃地望着我：“他们是谁？”我就说我们楼下的维修工。当时他这样子问我，我没有反应过来。又有一次，我问：“他们那个工程……”“他们是谁？”我还没说完，他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。我对董事长承认，我错了。董事长说：“这里只有我们，没有他们。”这件事给我很深的教训。在公司内部，在顾客面前，不要说“他们”，要说“我们”。

作为主管，千万别小看这一字之差。

    举个例子，a在东京蛏田机场附近的一个超市，买了一盒杏仁豆腐，回去一吃，坏了。第二天a经过那里，进去跟营业员小姐说，我昨天买的杏仁豆腐是坏的。那个小姐问，坏的？有没有带来？a说那又不值什么钱，我把它扔了，没关系，不要误会，我不是来要钱的。不不不，这是大事，你等一下。她说完就咚咚咚地跑到楼上，没多久，咚咚咚地跑了下来，旁边还有一个男士，手里拎着一个袋子，走到a面前说，先生，这里有5盒杏仁豆腐，保证是新鲜的，您拿去吃，这是您昨天买杏仁豆腐的钱，我们退回给您。我们店里卖出这样子的豆腐是我们的羞耻，但是我们已经打了电话，供应商下个礼拜要来开会，我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生，如果下个礼拜您还经过这里，您有兴趣的话，可以来找我，我会告诉您我们哪里犯了错误。

这以后，a经过那里时都会去买东西。为什么？因为相信它，在那里买的任何东西，他们都会负起责任。其实，当时那个小姐不是卖给a东西的那位，那个店长也不是，可他们没有说：这个不是我经手的，这是供应商的错，这是昨天那个小姐的错，这是你自己的错。而他们只说，这是“我们”的错!

主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，应该从你的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种习惯，最后在公司才不会形成对立，公司就能真正团结成一个整体。