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一个有效管理者的镜子(下)
作者:谢建强    分类:企业管理    来源:精选    时间:2014/10/22 15:31:51

不当主管,只做哥们

  做主管的要有自己的威严,在公司里不要坏了规矩。对下属要爱、要支持、要奖励,但是他站在你的头上讲话就不可以,这叫坏了规矩。一个主管如果纵容下属,最后会很难管理,第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚,他就会成为一个“榜样”,公司的标准将被破坏,以后的事就难办了。

  不少主管很难做到这一点,原因是他常常希望在公司获得大家的支持,自己不够稳时,常常在公司套交情,用哥们义气把大家拢在一起,但这样他讲话就会没有威严。因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要,却把私人感情看得更重,结果动之以情,把大家通通看成是哥们。在公司,就得遵守公司的规矩。

没有设定标准

  英国有家公司,专做世界有名的杯盘,他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子,每10个摔坏6个,合格的只有4个,但是订单订到3年以后,没货。公司不怕摔,摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到,为什么?那是精品,公司有高标准,具有尊严。

  一个公司设定行为标准就是让公司有尊严,让公司的员工有尊严。如果你进了一家公司,人家问你是怎么进去的。你说,进去不容易啊,要笔试,要口试,要扒一层皮。反过来,如果你说,进来很容易啊,随便就进去了。人家会认为公司没有经过筛选,没有严格的标准。人都有这种心理:你越是有一种行为标准,越是有一种绩效要求,他觉得越有尊严。

  所谓标准,其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样。为什么有钱的人都喜欢买奔驰?如果制造商没有那样的标准,你会买它的车吗?公司有了标准,可以让员工感到工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司就会变得愈来愈强,管理也就变得愈来愈轻松。因此,主管不仅要执行标准,更要设立标准,只有具有管理标准,才会有高的管理绩效。

纵容能力不足的人

    有的主管喜欢在办公室寻找下属对他的爱。其实错了,管理不是比赛,看看谁的爱最多,不要当老好人。做人(是指不讲原则只和稀泥这样的人)就不要做事,做事就不要做人。如果你做不到这一点,你就把位子让出来,让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天公司交给你一个任务,是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个,那么干脆就不要做。古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述,用今天的话来说就是:一个主管只会压制自己,那叫怕;一个主管只会纠正自己,那叫乱;一个主管只会节省自己,那叫贱。

    主管有本事,自己乱七八糟,手下一切正常,每天在外面应酬客户,公司平安无事,这叫厉害。如果你一天到晚穿得标标致致,台灯照着你孤独的背影工作到深夜,最后还口吐鲜血,积劳成疾,这叫犯贱。为什么?管理层就像金字塔,如果只是顶上有点烂,下面稳固,不会有什么大事;如果底下坏了,顶上再好,也会摇摇欲坠。所以,你要严格管理你的部属,纠正你的手下,叫你的组织去节省。如果主管只要求自己,等于是纵容能力不足的人。

    还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手,副手也找一个能力比他差的人作部下,这样下去,能力越来越差,于是主管就总是说自己的部下不行,其实都是他自己造成的。过度纵容能力不足的人,让那些不求上进的人留在组织里,对其他人来说不公平,于是大家都没有劲,结果是差的拖垮好的,最终拖垮了组织。

眼中只有超级明星

  要强调团队精神。就像一个球队,如果只强调超级明星,不强调全体的努力,是难以取胜的。麦当劳有一句话,我们公司没有店长,店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐,这是公司总部的规定,全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。公司能有今天的成功,靠的是全体员工,不是哪一个超级明星的功劳。

  如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去,那一年结束,还是只有一个人能挣得排行第一的位置。因为这么多顶尖好手根本不存在,而且就算他们存在,也只有一个“第一”,而其他人得到的是“落选者”的头衔。一个公司真正大部分业务都是一般的人做的。只重视超级明星,就会降低管理绩效、减少公司业绩。

  即使公司有超级巨星,也要淡化他的贡献,如果自己是超级巨星,更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上,不要把90%的爱放在10%的人身上,那样不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄,这样公司就成了一个TEAM。

  很多的公司去挖一些有名气的人,把他们当成超级明星请来,可没多久他们就分道扬镳了。为什么?因为一些超级明星不会感恩,他们认为能有今天是自己努力的结果,不是公司栽培的结果;他们不合群,认为自己在公司是鹤立鸡群,而且还不妥协,碰到公司有难,还常常不愿意委屈自己;他们除了要求高薪以外,对公司没什么贡献。所以,做老总的不要眼中只有超级明星,要重视栽培其他部下。

在公司内部形成对立

  有一次,我问董事长:“他们在干什么?”董事长严肃地望着我:“他们是谁?”我就说我们楼下的维修工。当时他这样子问我,我没有反应过来。又有一次,我问:“他们那个工程……”“他们是谁?”我还没说完,他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历,立即意识到了是什么问题。我对董事长承认,我错了。董事长说:“这里只有我们,没有他们。”这件事给我很深的教训。在公司内部,在顾客面前,不要说“他们”,要说“我们”。

作为主管,千万别小看这一字之差。

    举个例子,a在东京蛏田机场附近的一个超市,买了一盒杏仁豆腐,回去一吃,坏了。第二天a经过那里,进去跟营业员小姐说,我昨天买的杏仁豆腐是坏的。那个小姐问,坏的?有没有带来?a说那又不值什么钱,我把它扔了,没关系,不要误会,我不是来要钱的。不不不,这是大事,你等一下。她说完就咚咚咚地跑到楼上,没多久,咚咚咚地跑了下来,旁边还有一个男士,手里拎着一个袋子,走到a面前说,先生,这里有5盒杏仁豆腐,保证是新鲜的,您拿去吃,这是您昨天买杏仁豆腐的钱,我们退回给您。我们店里卖出这样子的豆腐是我们的羞耻,但是我们已经打了电话,供应商下个礼拜要来开会,我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生,如果下个礼拜您还经过这里,您有兴趣的话,可以来找我,我会告诉您我们哪里犯了错误。

这以后,a经过那里时都会去买东西。为什么?因为相信它,在那里买的任何东西,他们都会负起责任。其实,当时那个小姐不是卖给a东西的那位,那个店长也不是,可他们没有说:这个不是我经手的,这是供应商的错,这是昨天那个小姐的错,这是你自己的错。而他们只说,这是“我们”的错!

主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么,就是我们的错,然后去检讨是哪里出了问题。这个观念,应该从你的职业生涯开始就建立起来,久而久之就会形成一种习惯,最后在公司才不会形成对立,公司就能真正团结成一个整体。

 

谢建强 介绍
        济南亮嘉电子有限公司总经理、济南巨诺科技有限公司董事、山东宏洋太阳能科技有限公司独立董事;山东华达布艺有限公司顾问、伊斯特家具有限公司顾问;蓝恩管理咨询公司首席讲师、凝聚力管理咨询公司特邀讲师、齐鲁巡回演讲特邀讲师。历经多家企业机构高层管理职务,工作中特求理论与实践相结合,创业型讲师,实战型讲师,25岁站在了讲台上,开始了经营企业兼传播分享知识的生涯,几百场次的研讨授课经验,赢得良好的口碑赞誉。
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