现在很多职业经理和企业领导者非常注重抓两件事：一件是狠抓看得见的事情；另一件就是狠抓看不见的事情。更有甚者，片面单纯，只抓看不见的事情或者只抓看得见的事情。就不曾想想怎样才能两件事情兼顾抓。

什么是看得见的事情？比如：劳动纪律、违章违纪、工作效率、现场工作状态等等。可是，有的企业或老板，甚至连执行力、忠诚度、积极性之类的东西，也要归类于“看得见”，没黑没白地抓，而且还要严抓严管。到头来几乎是瞎忙乎。

当然，管理中有些东西是可以 “看得见”的，也是可以严抓严管的。但是，我们不能只抓看得见的管理，更多的管理是不能按照“看得见”的归类来抓的。比如，执行力的问题，执行是现象，而“力”可就不是现象了。决定执行力的因素很多，诸如领导者的决策力、管理者的计划力、动员力、督导力等等，这些都不是看得见的。对于看不见的东东硬要用看得见的方法去抓，岂不是猴子捞月亮？因此，不要把看不见而只能感觉到的东西当做看得见的管理去抓。

再比如员工的忠诚度问题。这是一个你几乎得不到的东西，也是看不见的东西。但很多企业却硬是强调它。当老板的要求员工对你或对企业有忠诚度，那么，您是否想过：员工也在要求您对员工有忠诚度？正所谓“甘蔗没有两头甜。”您是否想过，员工会说：凭什么一定要忠诚您和企业？您能给出一个充分的理由吗？这时会有老板说：你看，在日本，员工的忠诚度就很高。可是，说这话的老板是否知道：在日本，很多大公司施行的是“终身雇佣制”。请问您施行的是什么制？

世界五百强企业，也包括国内跻身于世界五百强企业，大多制度健全、文化优良、待遇优厚、机制强健，那也免不了有不忠诚的员工。跳槽的现象也不是什么新鲜事。在某些企业，比如摩托罗拉，还建立了“回聘”的用人机制，著名的立白集团也有“回头马”机制，以召唤跳槽的员工再回来。他们强调的似乎不是什么忠诚，而是能力。而一些企业遇到有人跳槽，就把忠诚度同跳槽联系在一起。当然，本人并不否认员工有忠诚度，更不否认为了提升员工的忠诚度而采取的有效措施。只是感到一些企业用看得见的方式去抓忠诚度似有不妥。再比如员工的积极性问题，这是非常复杂的问题，可是很多企业领导非要用简单的方法去抓不可，甚至还把希望寄托于培训一次就见效上。

什么是看不见的事情？比如员工的心态、行动背后的动机、质量意识、情绪压力等等，总之，就是支配行动的心理活动。这些，虽然看不见，但是，做好这些工作比做好看得见的工作要更有意义、更重要。也许有人会说：既然看不见，那可怎么做。其实，只要我们的领导者和管理者懂得一点心理学就好解决了。即使你不懂心理学也没关系，只要懂得人的本质需求就可以了。因为需求产生动机，动机支配行动。只要牢牢抓住员工的根本性的需求，就会使看得见的管理得到显著提升。不然的话，只抓看得见的，忽视了看不见的，那您的管理就永远处在浮萍之上。