企业在解决商业问题时，往往会重新设计供应链。但是世上没有万能药，解决一个问题的救命药往往是造成另一个问题的毒药。一个方案适合特定的公司、特定的情况，但情况变了，生搬硬套则可能导致更多的问题。经理人的任务就是分析情况，平衡优缺点，承担预期的风险。下面通过两个案例来说明。

　　案例一：专门支持新产品开发的供应链

　　在共用供应商时，新产品开发部门与生产部门抢夺资源的情况并不鲜见。例如同一零件，当数量有限时，不管有无明文规定，八成是生产部门优先使用，因为这直接关系到发货给客户，带来营业收入；而新产品开发部门，就暂时等一等，毕竟是内部用途，好商量。再比如，当供应商的生产能力有限时，一边是客户生产部门在等着量产的部件，用量动辄成百上千，另一边是客户的新产品开发部等着新设计出来的样品，一件两件的，那八成还是客户的生产部门优先。

　　这些问题都是实实在在的，不时困扰着企业各层次的人员。某公司为突出新产品开发，成立专门部门，负责新产品开发阶段的供应商管理。于是，该公司内部有了两套供应链管理班子：一套负责量产，一套负责新产品开发。两套班子，为形成两套供应商埋下了伏笔，尽管这是公司不愿意看到的。结果是新产品开发的问题解决了，但却带来以后的诸多问题。例如新产品开发阶段选择的供应商一般规模较小，反应速度快，但在管理流程和质量体系方面不如大供应商，不一定是量产阶段的最佳选择。于是，进入量产阶段之后，要么需要进行系统的供应商开发，帮助提高现有供应商的水平；要么需要重新寻找和考核量产阶段的供应商。两种情况都费时费力，有些部件可能由于采用了无法满足量产需求的供应商，只好后期重新开发供应商，导致供应商越来越多，供应商管理失控。如果公司业绩突飞猛进还好，否则供应管理部门就不得不面对因采购额分散而带来的诸多问题。

　　案例中的公司为了突出新产品开发的重要性，决定建立专门的新产品开发供应链管理部。这一决策无可厚非，因为公司特定时期的战略决定了供应链管理的策略。但是拿这种方案作为供应链设计的万能药，则导致后遗症多多，带来了供应商数量膨胀、采购金额分散等问题，增加了供应链管理的复杂性。北美二三十年来的供应管理花在整合供应商群体和集中采购额上的精力和财力最夺，尤其是那些地域分散、分公司众多和产品组合多样化的公司。