供应链管理环境下的库存控制问题是物料调度部门的重要课题，也是企业最为苦恼的事情。物料库存占用大量资金、人力与场地，造成资金不能及时周转，场地不能充分利用，并耗用大量管理资源。

　　库存是现代企业高速发展时期共同的痛。只听见物料调度部门常常在喊：“我们要做到零库存”。但做到要货时有货，不要货时零库存，谈何容易。其实真正的零库存是不存在的，无非是供应链中每个环节的物料都往上游挤压，在不要货的时候让物料最好停留在原料状态，配合信息流共享做到库存信息的透明化。

　　说白了“要做到要货有货，不要货零库存”的理想状态是达不到的，库存只能是供应商的，于是管理找方法--VMI模式应运而生。

　　VMI是Vendor Managed Inventory 的缩写(供应商管理的库存)。供应商将物料送到制造商指定的在距离制造组装地1－2小时车程的地点，由第三方物流公司代为管理，但所有权仍属于供应商所有，制造商与供应商协商决定库存水准和持续补货策略，制造商使用后开始付款。

　　VMI将在供应链价值链中扮演重要的角色，推动VMI必须高瞻远瞩，需要公司高层主管的重视，采购人员积极推进。所以采购员必须关注VMI策略，采购策略又有了新的定义：“要货有货；不要货零库存；送料到线边仓；用后付款”。要实施这样的策略必须有一个良好的系统支持，做到信息的e化与透明化，所以建立VMI仓系统必须适应最终客户的多样化需求，帮助制造商提高弹性应变的能力。

　　VMI实施的价值下

　　要货有货——制造商通过EDI的方式向VMI系统发出13周（一个季度）的物料需求预测，然后通过Min/Max系统自动换算，得出目前应在VMI仓内放置的适当库存水准。让供应商通过网站，每日报告或 E-mail等方式获取信息，掌控补货时间与数量，持续保持安全库存水准，从而实现“要货有货”，增强制造商弹性能力。

　　不要货零库存——制造商只要将Ex Works（工厂交货）、FOB（船边交货）、CIF（到岸价格）、DDU（未完税价格）等交货条件进一步转化为VMI仓的交货条件，即：Ex Hub(线边仓交货，如图1)。当制造商无需求时，物料存放在VMI仓内，其所有权仍属于供应商；对制造商而言即为“零库存”，因此大大降低了采购物料的周转资金。

　　送料到线边仓——当制造商通过EDI或E-mail向VMI仓发出物料需求时，VMI仓在规定的时间内完成作帐、备料、发料、派车配送到线边仓交接点，交接完成信息流回复VMI仓，大大减少了制造商面对众多供应商、供应商面对制造商内部各个事业单位的多次物流活动，实现物料来源整合，统一安排运输、统一储存，节省了众多人力。

　　使用后付款——VMI仓帐务人员得到制造商收货确认回复单后，更新VMI仓系统，并以日报告的形式发给供应商，开立发票，向制造商作相应的收款作业。

　　同时VMI仓的实施也给制造商带来了许多附加价值，使制造商内部各个事业单位相同物料的调拨便利，弹性应变能力增强；进VMI仓所有的物料先经过检验合格后入仓，以确保制造商物料购买的品质，减少了残次物料处理作业流程，实现了“买前先验”。

　　在VMI仓e化的系统作业方面，通过扫描入库与扫描出库和标准条码，确保库存进出信息的准确性，系统的防呆措施确保物料出仓始终遵守先进先出原则，便于制造商工程变更物料的及时掌控。

　　在物流与关务方面，供应商出货通知上传VMI仓e化系统即时网站，VMI仓的物流人员即时掌控物料在途，可以集中物料统一运输，货到之前即可进行报关作业，降低了关务物流作业成本，加速了货物通关入仓的过程。

　　除了正常的物料需求管控和原物料进厂管控外，VMI仓还可以有更多的附加价值，例如：新产品导入，产品终结物料的管控，制造商成品管理与配送功能，采购结报应付帐款功能等。

　　VMI的推进优化了制造商与供应商之间的伙伴关系，在推动时应注意；采购对于供应商的选择策略也不仅仅是看供应商的产品，还要看其支持VMI推动的能力；不要把所有的供应商全盘纳入VMI管理，物料必须进行分级分类，对于包装材料不纳入VMI管制，此类物料属低单价，体积大，供应商资源多，取得容易，大部分都在附近，应该走JIT供料；对于50公里范围内的厂商，刚好在1－2小时车程范围内，建议库存就建在供应商处，走JIT供料管制。