“零库存”—不一定适合你
“零库存”是个被经常提起的名词，它的背后似乎集中了所有企业管理的优点：高效率、低成本和完美的流程。零库存真的如想象或传说那样完美吗？
零库存会降低成本，但是这部分降低的成本并不会凭空消失，而是会转嫁到其他方面。零库存只是手段，而不是目标。
过量的库存被认为是掩盖企业管理中诸多问题（例如资金周转慢、产品积压等）的“万恶之首”，因此很多企业往往想当然地认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到所谓的零库存，就将解决企业管理中的大部分问题，进而零库存便成了经营管理中一个不懈追求的目标。
零库存能否真正解决企业管理中的相关问题，零库存是否适用于所有的企业呢？
零库存溯源及其现代版本
零库存（Zero Inventory）可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，Just in time）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产（Pull Manufacturing），以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，例如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。
在网络经济如火如荼发展的时候，零库存又被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，宣称通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约（即所谓的“以信息代替库存”），从而取得战胜其他企业的竞争优势。
而一些企业管理软件（包括企业资源计划系统ERP和供应链管理系统SCM）厂商，也不断宣传企业通过应用软件系统的实施，在整个供应链中实现零库存及其带来的好处。
那么，是不是通过零库存就可以帮助企业取得成本的领先呢？零库存是不是可以在整个供应链中得以实现呢？零库存是不是企业管理追求的终极目标之一呢？
零库存的正反两面
如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。
那么，企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢？
在罗列零库存的具体难点和代价之前，让我们再理性和全面地审视零库存企业的典型案例：
丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。
同样，Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。Dell的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，Dell的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了Dell引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。
个人计算机生产对最低生产批量和生产设备柔性化的要求不像汽车那么大，也帮了Dell的大忙。丰田汽车起码目前还不会说产成品也力求做到零库存，国外的消费者可不会像国内的爱车族那样先把钱交了，再等上几个月来提车，因为还有更多的汽车在通用或福特的分销商那儿等您开走呢。当然，不管生产系统多么柔性，要等到客户下达的订单数足够凑足装配线的最低批量要求，也决不会是几周的时间。
再让我们看看网络经济的典范——亚马逊网上商店。根据其业务模式，网上交易根据每个客户的订货进行采购和配送，因而能将库存降为零，但事实上为了达到一定的产品交付时间，亚马逊公司在全美建立多个大型的货物配送中心（委托专业的第三方物流公司管理），根据其年报，2000年第二和第三季度的库存分别达到1.7236亿美元和1.6388亿美元。
除了某些企业在某些环节的“伪”零库存外，丰田是实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存，但同样不容忽视的是，零库存的实现是有其难点和管理成本的，例如单一供应源的风险、小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统，以及较高成本的一体化信息系统平台等。
零库存，你的企业合适吗？
是否能够实施和实现零库存，实际上需要综合考虑它带来的收益以及为此付出的成本，或者更全面地说为此付出的代价。
丰田在生产设备和管理上的大量投入，实现了生产过程中的零库存，但在制品、半成品成本的节约，以及零库存所带来的效率提高的收益一定比这种投入高得多。
Dell销售和采购环节的零库存，规避了个人计算机行业技术更新快，成品和原材料降价迅速的风险和损失。不仅如此，通过用户货款和供应商货款中间的时间差取得资金运作的优势和利润等等，这些收益当然要高于在复杂的客服系统、供应链管理系统等方面的投入。
至于在整个供应链中零库存的实施，则必须要由一个能够准确、即时反应市场需求的系统（包括软件和管理）；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统。
在什么样的时间和环节去实施零库存，企业需根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。例如，如果在北京的黄金地段开一家超市，不用给出零库存的优缺点，你一定会将超市的有限空间都摆上货品，做到所谓的零库存，短缺或即将短缺的货品则通过小批量、多频率的配送来实现，因为这笔账很容易算，相对于高额的房租来说市内配送费用低多了。但如果在北京郊区一个偏僻地域开杂货店，则一定会有一个小仓库，因为长途的运费比当地的地租贵。
任何管理手段和技术都是需要成本和代价的。作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。
零库存的概念
定义往往是最难的，故在正文中没有对零库存加以定义。
我的理解是：所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
有人可能会说，零库存是指在适当的时间和适当的地点向适当的对象提供适当的产品。实质上，关键不在于适当不适当，这和有否库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。
还有人会说，零库存是指适当的库存。那就等于不承认有零库存，概念上就偷换了。
零库存实施的环节 优点和效益
采购环节（准时制采购） 将原材料库存降到最低甚至零，减少原材料库存占用资金和优化应付账款。当然还有库存管理成本的降低（包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）。
生产环节（准时制生产） 将生产环节中的在制品和半成品降到最低，减少在制品和半成品库存占用资金。
物流配送环节（准时制配送和协同物流） 在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，可以将物流成本控制在最低水平。例如零售业巨头沃尔玛在配送中运用的交叉驳运方法（Cross-Docking）。
销售环节（准时制销售） 按"真实的"订单生产，"消灭"成品库存；或者是销售预测准确，将成品库存降到最低甚至零，减少成品库存占用资金和优化应收账款回款，规避成品因市场变化和产品升级换代而产生的降价风险。同样还有库存管理成本的降低（包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）。
零库存实施的环节 难点和成本
采购环节（准时制采购）;企业准时制采购得以实现，一般来说采购总量相对较大，企业采购量对供应商而言有重要地位，但显然不是每个企业都具备此条件；
企业为实现准时制采购，须与少数几家供应厂商结成固定关系，甚至是单一供应关系，相对于多元采购会有供应商评价和考核困难甚至意外断档等风险； 小批量供应、运输或配送频率高，造成较高的物流成本；
必须和供应商有良好的即时信息交流，需要较大的信息化投入；
采用供应商管理库存（VMI）的方式实现的零库存，由于企业计划、市场变化和产品更新等因素，会造成供应商产品积压和报废，影响长久合作的关系（实际上，这种零库存是通过库存转移得以实现的）。
生产环节（准时制生产） ;生产设备需要有较大的柔性，生产设备更新的投资成本较大；
生产计划和车间作业管理模式的改变（看板管理、轮动管理）； 生产作业软件管理系统的投入。
物流配送环节（准时制配送和协同物流） ;在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，需要在各协作厂商间建立信息交换平台；物流和配送实际网络的配套和建设。
销售环节（准时制销售） ;按订单式生产的销售模式中，会造成客户等待、交货时间的延后，会丧失某些商业机会；其中直销模式需建立强大的订单处理和客户服务系统（据报道，Dell在厦门建有电脑电话集成系统CTI，每个月的免费电话费超过10万美元）；
按预测式生产的销售模式中，对销售终端（不是批发商等中间环节，而是零售商的门店等）的数据采集和分析要求极高，以求预测数据尽量接近实际，而这方面的技术和管理成本是巨大的；小批量、多频率销售，造成较高的运输或配送等物流成本。
