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评估层面 |
名称 |
评估内容 |
实施方法 |
优势 |
劣势 |
改进策略 |
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第一层面 |
反应层评估(学员的反应) |
主要是总体的印象，对培训内容、讲师、教学方法、材料、设施、场地、报名程序等的评价 |
问卷调查、小组座谈；常运用四分法(极好、好、一般、差)、五分法(极好、很好、好、一般、差)进行衡量 |
容易开展，是最基本、最普遍的评估方式之一 |
会出现以偏概全、主观性强、不够理智的现象。例如，对老师有好感，就会对课程打高分 |
强调评价的目的，要求大家配合；将课程评价与讲师评价分开；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；学员自我的评估 |
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第二层面 |
学习层评估(学习的效果) |
学员掌握了多少知识和技能，例如学员吸收或者记住了多少课程内容 |
运用所学的知识解答试题；进行现场操作；专业性岗位课程，要求学员提出改善方案并执行 |
对学员有压力，促使他们更认真地学习；对讲师有压力，促使他们更精心地准备培训课程 |
压力大，可能使报名不太踊跃；评估之前学员可能已知晓一些事情 |
针对不同的培训课程采用不同的评估方法 |
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第三层面 |
行为层评估(学员行为的改变) |
培训后的跟进过程，对学员在培训后的工作行为和在职表现方面的变化进行评估 |
观察法，主管、同事、下属、客户对学员的评价及学员的自我评价。这些评价需要借助一些评估表 |
可以直接反映培训课程的效果；使高层领导看到培训的效果，支持培训；讲师可以获得学员的支持 |
耗费时间和精力多；问卷比较难设计不容易得到配合；员工行为易受其他因素的影响 |
选择适合进行行为层评估的课程；选择合适的评估时间；充分利用专业讲师和咨询公司的力量 |
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第四层面 |
绩效层评估 (培训产生的效果) |
对组织发展带来的可见的、积极的作用；培训是否对企业的经营结果产生了直接的影响 |
通过一些企业组织指标来衡量，如事故率、次品率、生产率、员工流动率以及客户投诉率 |
详细的、令人信服的调查数据，能打消高层主管对培训的疑虑，从而把有限的培训费用投到最能为企业创造经济效益的课程上来 |
需要时间，在短期内很难得出结果；对这个层面的评估缺乏必要的技术和经验；简单的对比数字意义不大 |
必须取得管理层的合作，拿到培训以前的相关数字；分辨哪些结果与要评估的课程有关系，并分析在多大程度上有关系 |
