六、关于培训发展与梯队建设：

    培训这个话题很是烦人，属于人力资源管理中的“鸡肋”。不培训吧，显然不行。培训吧效果非但不显著，还搞得公司上下怨言满腹。我自己也曾经对此深深地陷入了困境和苦恼。现在感觉好多了，因为不知何时对这个问题有了一个这样的认识：首先“培训”不是一个词，是两个词—“培养”和“训练”。这是两个截然不同的工作。训练工作比较简单，且见效是立竿见影的。培养可就难了，首先是效果当下不好衡量，需要学习者在实际工作中慢慢的体会和感觉（也不是人人都能体会的到，感觉的正确的），其次是见效周期长，往往是需要1-2年甚至是好几年的时间，且到最后又很难从财务报表上直接分析出来那些收益是学习的结果。

    我们一般的民营企业又缺乏西方那样的分析统计手段来衡量这个投入和产出的比值是个怎样的一个结果。所以，需要投入多少资源用于人才的培养，在我国的中小型民营企业中往往只能靠决策层对这个问题的感性认识了。不过根据西方的统计来说，对人的投入还是很有价值的，我想在中国大陆即使达不到西方学者统计的那样高的价值，也应该是是个上算的买卖（美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍）。梯队的建设中也涉及到了上面提到的问题，就是不做梯队培养，企业的工作连续性和发展速度定会受到阻碍，但是做培养又会在培养期内出现在培员工的工作量不能饱和与人力总成本增加的现象（而这两个现象又是大多数二线及以下城市里中小民营企业所不能容忍的）。因此这也需要决策层对此项工作价值的认定了。就人多年来做梯队建设价值的感悟如下：

    1）在关键岗位做好人才备份可以产生两个积极的效果，一是该岗位出现空缺的时候，可以立即补充，且能最大程度的保证该工作的延续性和一致性，不会因为长期补充不到合适的人选（甚至是走马灯似的换人）而导致该项工作的停滞，甚至是倒退。而频繁的换人更会出现重复工作（例如反复的环境熟悉、流程梳理、制度调整等），导致上一任工作结果荒废的情况。二是会产生狼与鹿的效应，可以让在岗的员工具有一定的危机感，进而激发其工作的热情、强化其责任感和对工作创新变革的动力。这两个效应的产生所带来的效益我认为完全可以甚至是大大的超过了因在培员工工作量不饱和所造成的人工成本的损失。

    2）老国营企业中的“师徒制”（500强企业叫做“导师制”，显得很时髦）是个很好的培训方法。应该在各个岗位和层级进行不同期段和内容与方式的细化设计。这种师徒制的益处是首先具有实时性和连贯性，避免了课堂培训造成的短效弊病；其次这种制度还可以极大地稳定员工的工作情绪，师傅就是老师，是长辈，是大哥哥大姐姐，他们对徒弟的影响性很大，也很了解徒弟的性格、爱好、价值观，做思想工作就会比人资部容易得多。

    七、关于企业文化：

    七八年前一谈管理必谈文化与战略，一是真的认为文化与战略是公司持续发展的根基，二是认为谈文化与战略会很有面子，显得比较高深。这两年又惧怕谈文化和战略了。因为看到了很多不成功的推行企业文化的例子（其中也包括个人的失败），经过思考和与同行们的交流，得到了这样的一个结论：企业文化具有类似中医的特性，需要长期的积累，其功效呈现缓慢释放并且其效用具有逐渐增强的趋势。而我们的企业们迫于求生存和急于发展的压力，等不起的，需要快速的见效，因此不免出现揠苗助长的激进行为和很快热情退却的叶公好龙的结果了。我对这个工作的认识是：做还是有必要做的，但是如果希望文化建设能够起到和商品促销方案一样的效果是不切合实际的。我们要酝酿，要积累。不要急忙的找几个教授编出几句好听的口号。而是要耐心的提炼和引导，到时机合适的时候再逐步的推出，逐渐的获得员工的认可，使员工能够接受。这个周期从项目立项开始基本上需要用3-5年才能完成，且还需要至少有一个专业的岗位承担此事（最好再同时成立一个虚拟的委员会），系统的有规划的进行此项工作。

    八、关于制度建设和劳资纠纷：

    自新劳动法颁布以来，劳动监察和仲裁部门收到的投诉每年呈几何级的增长态势。通过和劳动仲裁部门的领导们的交流中知道，在每年成千上万件的案子中企业方的败诉率高达98%以上。在这些败诉的案件中虽然不乏有企业方的硬伤（例如劳动合同不签订，没有提前30天通知解除劳动关系，社会保险不缴纳等），但是更多败诉根源是的是企业管理粗放，制度建设乏善可陈，造成与员工发生纠纷的时候处于占理不占法，哑巴吃黄连的境地。在新劳动法诞生以后，社会上一片哀嚎，都认为劳动法是偏向于员工一方的，是用企业的利益换取社会和谐的一种手段。但是也有一帮人（类似于我这样的，具有极大破坏欲的人）不信邪，我们因为一个共同的目标，从不同的领域（例如企业人资、劳动仲裁员、劳动监察员、民事诉讼律师、民庭厅长等）聚集到了一起，通过结合民法、合同法、高院的司法解释和社会现状的综合分析，深刻的解析了劳动法的立法原则（所有法律都是为统治阶级服务的，经济社会里掌握资本的人们就是统治阶级，因此法律的制定者怎么会明显的损害这个阶级的利益呢？所以会有偏向劳动者的舆论，也仅仅是政府为了平息弱势群体怨气的一种舆论导向而已，在劳动法的条文中隐藏了大量的有利于企业权利的条纹，只是很多人都没有认真的读懂劳动法而已。这大概就是所谓的政府管理艺术吧？—“外尊儒术、内用黄老”），并通过隐藏在条文中的信息解析，和各地大量的劳动纠纷实际案例的研讨，摸索出了一套通过完善公司制度（制定内部管理制度是法律赋予企业的合法权利）和巧妙的运用管理技巧来防范劳动诉讼的产生和一旦出现对簿公堂的时候，企业可以立于不败之地的对策，并通过实践，取得了良好的效果。

    九、关于雇主品牌建设：

    我们的企业领导们往往是自我感觉很好，认为企业名气很大，在市场上有较高的知名度。但是事实上是在员工流失率很高之时，招聘的效果也很不理想。我因为工作的关系，参加的招聘会不下百余场，面试过的员工更是不知其数。从中得到的信息是，很多在商品市场上很有知名度甚至是美誉度的企业，在人才市场上的口碑很差。出来的人咬牙切齿的揭露公司的黑暗，没进去的人津津乐道并添油加醋的传播着出来的人的传言。结果造成了三人成虎的窘境。

    究其原因是我们的企业大多重视商品市场上的品牌建设，为此不惜投入重金打造。但是在人才市场上很少会有这方面的投入（顶多是在招聘的时候打上几期媒体广告而已）。然而就在一片用工荒和人才难留的叫嚣中，我们再反观一些优秀的企业（例如百度、华为、富士康、长城汽车等），他们的招聘，尤其是基层的招聘从来没遇到过阻碍，为什么呢？因为社会上总是在传言这些企业的待遇好，福利好，发展好等信息。而这些信息一则是来自企业自身确实做得很好，但是更多的是这些企业都有意识的通过各种途径不断的宣传自己，久而久之就在社会上形成了一种舆论：这些企业好的了不得，是职业人心中的乐土。“企无人则止”，企业没有优秀的人也会“止”。

    所以保留老员工，吸引新员工是要通过各种手段有意识的去打造的。要做到我们的公司努力的从商品消费市场上打造知名度和美誉度的同时，在人才市场上也要同时打造知名度和美誉度，既“雇主品牌”的建设。建设的目标就是获得“最佳雇主”的声誉。一旦我们拥有了这个声誉（不一定非要获得诸如央视和中华英才网等专业机构颁发的证书，只要是在本地区，本行业内获得良好的口碑即可），在职员工会珍惜已经得到的职位，降低人才尤其是关键人才的流失率。社会人才亦会关注我们的职位信息，一旦有职位向社会提供，即会吸引来众多的应聘者供我们甄选。

    十、人力资源工作的营销化：

    这个观点是我在05年后一直在不同的场合都积极提倡的人资工作原则。人力资源部门要将自己视为一个营销部门，一改往日坐衙门的工作习惯，努力利用商品营销的原理和技巧，将我们人力资源的产品（职位）推销出去，做到有人喜欢买（招聘效率提高），更有人愿意反复的买（提高员工劳动合同重复签订率—减少流失率）。

    十一、管理人员的价值与责任：

    管理人员的真正价值不是体现在工作的安排和检查上（小学生都会给家长安排活儿干的，并也会对家长的工作结果表示出满意与否的态度的），而是在于对工作的顶层设计上（层级不同的岗位所涉及的层次和高度也不同），即兵家所说的“行于能行、行于易行、行于会行”。和在执行高效、科学、原则的同时能够灵活并重的处理程序和标准之外的事情。管理人员的责任我认为完全可以用一句话概括括：通过对本部门工作的推动与控制，保证公司经营管理稳定的同时努力促进公司的变革与发展。《黄帝内经》云：“是故圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱”。真正优秀的管理者在日常管理中我们常常看不到什么所谓的亮点或是说成绩的。因为在工作事故尚未发生之时，他就已经给处理掉了，将风险压制在萌芽之中了。

    十二、结束语：

    感谢您耐心的看完了这满纸的薄见。鉴于篇幅的原因，除第一个问题做了简单的例举外，其他的方面只是从理论方面进行了简述，如果您对其中的那个方面有兴趣，我们可以就一些具体的问题进行深入的研讨和交流。