有一个刚刚起步的企业的老板们开了一个会，会议主持人是总经理，对象是各老板，探讨的主题应该是投资回报。结果老总一会儿是投资回报，一会儿是企业运营，一会儿又是管理决策，结果会议混乱不堪，大家都不满意，没有达到会议的目的和大家的心理预期。这就是混乱。混乱的根源在于老板自身定位不准确。

　　我说，老板的定位会决定企业的秩序与效率，以至影响企业运营的效益与结果。

　　一般的中国的中小企业都是混乱的，很多老板都找不根源。除了我之前说过的管理本身的混乱之外，即一会儿人性化管理、一会儿人制化管理、一会儿科学管理、一会儿混合管理，没有一个相对固定的管理理念基础，还有一个重要的原因，就是老板自身的定位有问题，出现了自身不能时空转换导致自己的角色不明和随意性。

　　一个企业的治理与管理通常这样的结果形式。股东（会）决定为什么要经营企业、企业的定位、投入什么、回报什么，更多的是关心资金投入与结果产出；之后就交给董事（会），他们针对股东的需求进行决策，什么该为以及该如何为，定出企业级战略与实施目标，并进行重大步骤规定，这就是决策；再之后就是总经理（经营班子）如实实施的问题了，这时就要求总经理制定出详细的步骤、实施方案及策略，展开实施，一切采用董事会的决策，达到股东的要求。

　　一般的企业的混乱在于股东会制订的投资回报到了董事会就走样了，而董事会制定的决策到了总经理经营班子就再次折扣了，结果是董事会不满意，股东会也不满意，执行者总经理班子也不满意，因为觉得所有的指令都有问题，最后是相互抱怨，谁都不肯承认错误，当然是一种混乱的局面。正确的做法是各司其职，严格规定，书面确认，雷打不动，签定责任状，坚决不走样，就不会混乱了。

　　但是，对于中小型企业特别是小型企业，就像我一开始提到的那个企业的会议一样混乱，这在中国是极其平常的现象。我们看看这种混乱是怎么产生的。小型企业的特点是，老板既是股东、又是董事或者董事长，还是总经理，集三种角色于一身。当召开股东会的时候，老板自然是主角，本应该谈投资回报，结果扯到决策甚至经营层面去了，混乱了吧？开董事会的时候，老板又去谈投资回报的事情，还要说经营的事情，又混乱了吧？作为总经理的汇报经营会议的时候，又去谈投资回报和战略决策的事情，又一次乱了。所以，他们始终不明白自己在某一个时刻究竟是什么角色，该谈什么、不该谈什么，该解决什么、不该解决什么，总是混乱中顾左右而言其他，就是不打事物的本质，也不解决该解决的问题。此一乱。

　　最糟糕的乱还不是第一乱，而是第二乱，这更可怕。很多小型企业的老板往往以总经理的身份出现，任何时候都是心里同时装着股东和董事的概念，光装着并不可怕，而是在做总经理工作的时候，本应该着重点谈经营，不应该去否定或者修改企业的战略决策，更不应该去修改或否定企业的投资回报，但恰恰很多老板就在这里进行随意变化，经营不顺意的时候，随时调整决策，决策不起作用的时候，随时调整投资回报，简直是一把手操到底、一支笔改到底，所以就出现了经营混乱，这才是很多老板没有意识到的最的企业经营之混乱。

　　正确的做法是，再小的企业，都应该有股东会和董事会，哪怕是夫妻店的企业都应该有这些完善的治理结构。那么，是首先应该召开股东会，谈深谈透企业究竟要做什么、有多少钱、投多少固定资产、固定费用与流动费用，希望获得什么回报，把这些固化下来，之后就交给董事会。小企业的董事会往往与股东会是重叠的，不要紧，分开来开会，一个议题一个议题走，只要股东会有了决议，就完全按照决议召开董事会，这个时候就只能研究如何实现股东会的要求与回报，制订企业的发展规划与战略，而不是去修改和否定股东会的决策与精神了。这样就不会乱了。再接下来，就交给经营班子，尽管班子的老大还是老板自己，把身份变过来，人清楚自己该谈什么、该干什么、不该谈什么、不该干什么，只研究企业如何运营，如何围绕战略与规划去制定实施步骤与方案，最后出来的结果是要对董事会负责的。即使董事长与总经理是一个人，作为总经理也要想如何对董事会负责，问题就彻底解决了。

　　这就是角色的随时转换，本来在大企业不因该存在或者少存在的事情，在中小企业特别是小型企业就很容易犯这样的毛病。所以，提请小企业的老板，一定要知道自己是某一个时刻是谁，要十分清楚，自己的定位将决定企业的秩序，影响企业的效益与效果。