特别分享给温州尚志和北京志忠

早两天的周末，有一个5年前曾经听过我一堂《中小企业战略转型与系统变革》课程的忠实信徒、现在温州某集团企业出任组织运营及人力行政总监的能人志士，名尚志，给我打来电话，寻找自己未来的提升与发展方向，我们愉快地交流了一个小时左右。用他的话说，能得高人大师的指点，茅塞顿开。我未必能称得上什么高人大师，但有一些关于人力资源工作者成长方向的心得，愿意在此跟大家分享。

很多人力资源专业工作者，在企业摸爬滚打了十多年甚至几十年，到头来会获得两种不同的安慰或者称呼，一种是人力资源资深专家，一种是万金油专家。前者从基层做起，通过一点一滴地积累和提升，对于各个操作模块了如指掌并运用自如，呈现出的成果不仅科学系统，而且能立竿见影地解决企业中存在的与人相关的问题，如选用育留，如工资考核奖金晋升淘汰等；后者也是从基层做起，对于各个模块未必精通但能自如操作，未必能递交独立的成果报告但能在多方面解决棘手的问题，包括行政事务等。这两类人是当下人力资源领域最常见的专家类型，有资历与年头，有能力与人际，还往往充当着老板最坚实的左膀右臂。这些人当中，有的不仅在企业工作，还在外从事兼职的公开课培训或者偶尔客串其他企业内培，有的就干脆离开企业直接走进培训咨询行业，充当公开培训的专家和老师。坦率地讲，时下的这些专家们在我眼里，很多人（不是全部但确有一部分）都不值钱，或者说一钱不值。为何？因为他们中大多数人都还停留在外科专家的层次，能解决表面问题，但不能解决深刻的本质问题。这就给人力资源专业工作者提出了一个成长的方向性思考。

我们先看看比较牛的都是些什么人。他们可能来自于外企。我们知道，外企在管理上是非常健全的，从理论体系到制度流程再到表格，以及日常使用的分析工具等，全面、系统、科学、漂亮，然而在这些企业里摸爬滚打了几十年的人只知其然却不知其所以然，熟练掌握并能运用自如，但没有半点自己的思想（也不允许），个个成长为地地道道的外科专家，带着这些东西出来讲课咨询显然是相当于在沙漠里种豆芽——完全忽视客观环境因素，我们是不是见过来自于曾经在宝洁、IBM、微软等公司里工作的咨询团队？他们正是笔者所说的类型（营销和技术咨询完全除外，那是真本事）；他们可能是洋或者土博士毕业。博士无论是洋或者土，都是专业理论功底到了一定非凡的程度，并且有论文，有的还著书立说，本来很受人敬重，然而，现实世界中有几个博士出了创新学说轰动了世界又为企业界所使用并创造了价值的呢？不是凤毛麟角，而是完全没有！他们连外科专家都不是，因为没有实践经验；他们可能是本土企业里的专家。这类人善于学习钻研，总能够看到和必须处理层出不穷的实际问题，慢慢形成自己的理论和思想体系，这类人还真可能成为本土需要的人力资源专家，如牛根生、马云、任正非、史玉柱、董明珠等（谁敢说他们不是人力资源专家呢？），受人称道并乐意请他们传授经验。但是，这些企业里的人力资源工作者并不都能称得上专家，因为有些专家不学无术，不从事研究与实践，除了混日子得到了时间的沉淀，就是整天在学习管理大师德鲁克、世界著名公司微软、国际名牌大学哈佛管理、古代学者孔子，把这些个时代不同、环境不同、对象不同的成就当成了当今的葵花宝典，又怎么可能成为专家呢？大不了就像国内某国学大师一样成为背书大王（只会叫喊、自以为抑扬顿挫却十分刺耳、不会演绎、不会思辨），又有什么值得推崇的呢？

这些被世俗称为专家或者资深专家的人士为什么在我眼里被否定呢？是我比他们都高明吗？不是，在很多方面我都不如他们，他们有很多东西值得我永远学习。但是，他们只能称为外科专家的说法是不能否定的，而这恰恰是他们最致命的打击，因为‘这里是中国’，除了需要西药与外科外，更需要中药与内科，这样才能有效地、一劳永逸地针对中国人的体质与思想。也就是说，在中国，能称得上是人力资源专家的人士，必须是同时具有外科知识和内科知识，必须懂得软硬两手抓两手硬的道理，必须拥有自己独到的思想体系和可以运用的科学体系，懂得由表及里、由远及近、由浅入深地从思想深处到行为表现解决问题。

尚志问我，为什么自己招聘过来的高级团队总是会出现一些不团结凝聚的现象，又该如何对待解决呢？这就是人力资源的典型问题，试问，这有哪一派外科专家能用什么工具来解决？没有嘛。惟有运用智慧、哲学的知识结合国土民情进行人生思辨，让人明白人生的道理、个体与集体的关系、工作与生活的关系、工作与金钱的关系等，培植起一种高尚的情怀与德行修养，这些问题就迎刃而解了，这不比西方手段动不动就是炒鱿鱼要根本和彻底得多吗？问题是你炒了这个再来一个也是这样，外科的炒鱿鱼是不能解决这些问题的。

上述专家之所以不能称为完整意义上的专家，或者不是大众期待的专家，就是因为他们不能从根本上解决与人相关的问题，除了考核就是竞争下岗淘汰，完全不是促进人的成长与企业和谐，不是在创造效益反而搞得人人自危。因为他们根本不明白人力资源管理的本质与使命是什么。不信大家可以尝试去问问来企业应聘的人力资源总监或经理、刚刚大学或博士毕业的人力资源专业人士、外企里的精英人力资源专家，十之八九都回答不出来，因为中国的教科书里没有，博士论文里没有，就连外科的教科书里也没有完整的答案，这得靠自己去思考、分析、总结、悟道，得到了本质精髓，就离真正的专家不远了，能做到就堪称真正的人力资源管理专家。以这个标准去衡量，要求是苛刻一点，但真正的专家难道不应该是凤毛麟角吗？难道只要在道上混的年头长了就应该被尊敬为专家吗？这可不能这么马虎和糊涂，就像有的人无志空长百岁一样，活到头都不知道人生究竟为哪般，又有什么意思呢？笔者自己认为虽不是完整意义的人力资源专家，但根据多年的实践总结，给出一个个人答案供大家参考：人力资源管理的本质就是解决人力资源的配置与效率问题（我是比照经济学管理的定义，经济学管理就是解决稀缺资源的配置与效率问题），其使命就是招贤纳仕与工作育人，而工作育人的策略是传道、授业、解惑。要做好这个工作有两个前提，一是人力资源总监必须是企业的无冕之王，无私忘我地栽培所有人的成长，二是管理过程中首先要以人为本，即把人当人看，以事实为基础进行管理，以价值观为依据进行引导。招贤纳仕和授业就是我们平时讲的选才、用才，辅以外科的绩效管理、薪酬与激励、制度与流程，传道与解惑就是我们平时讲的育才和留才，这是根本，需要智慧、哲学和宗教的知识，更需要导师的个人德行修炼（人格魅力）辅佐进行。