企业文化理念的推行有多种方式，其中讲故事是典型的一种。

海尔著名的“砸冰箱的故事”，对内不仅树立了全员质量管理意识，对外还树立了中国企业质量第一的形象，可谓是一箭双雕。这个故事因为“首席执行官”这部电影，甚至漂洋过海远赴他国，其实，在海尔内部讲故事已经成为一种文化管理手段，并持续推行，几十年不动摇。

海尔靠质量坐上了国产冰箱第一的“金交椅”以后，开始迈上多元化的发展道路。大规模的扩张与兼并靠什么？经过思索，海尔人认为靠文化。于是，一个“海尔文化激活‘休克鱼’——用文化‘克隆’”海尔的故事流传开来：  

哲理的故事：  

1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处？是技术问题？资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

其后，海尔副总裁柴永森奉命到红星电器就任总经理。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。三个月之后，企业扭亏为盈，现在已经成为在全球具有竞争力的海尔洗衣机本部。1998年3月，海尔文化“激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例，张瑞敏亲自去哈佛讲这一课，此案例已在全球商学院使用。   

故事的哲理：  

海尔兼并红星的整个过程体现了老子的一句话：“天下万物生于有，有生于无。”这个“无”就是海尔文化。兼并只注重资金投入而没有成功的企业文化的移植，是不能奏效的。