有次我参加全国客户服务专项会议，其中某省分公司的同事给我们讲了一个案例。

　　当地有某个经济效率不错的集团公司大约有五百多人并有意组建集团网。为了拿下这个优质的集团客户，上上下下没少费力气，向省分领导申请了最优惠的资费，配备了最好的相关设施，好不容易客户同意集团入网并且到现场办理相关手续。该集团代表正在填写相关资料，突然对工作人员说，我们回去再考虑一下，说完便扬长而去。工作人员面面相觑不知道哪里做错了。

    后来才知道,原来该客户正在填写资料的时候,有两位营业员正在嘻笑打闹,扭成一团。客户觉得这样的管理怎能做好服务？！于是萌生了暂缓入网的念头。

    这件事对管理层的触动很大，全省上下从高端服务、营业厅、呼叫中心所有涉及到的一线服务窗口全部整理整顿，当然该省分的同事也总结介绍了许多值得借荐的办法。

    魔鬼存在于细节之中。

    《日本经济报》曾报道这样一条新闻：说是著名的和平银行被住友银行吞并了。这两家大银行原本实力相当，都是日本数一数二的大银行，出现这种情况，很多人十分震惊。

    和平银行被吞并之前，其存款金额在很长一段时间内没有明显增长，换句话说，其业绩处于一个非常低的水平。但是，在被住友银行合并之后，原来的和平银行各分店的存款额度却在很短的时间内有了一个飞跃式的提高，各个门市的存款额都呈现出直线上升的趋势。

    同是一家银行，是什么原因造成了两种截然不同的经营状况呢?很多经济分析人士指出，是住友银行的经营理念和工作方式改变了一切。但在原和平银行的员工看来住友银行给他们带来的并不是什么高深的经营理念，或是什么特殊的工作方式。住友银行给原和平银行的员工们每人发了一本新的员工手册，而恰恰是这本员工手册，给整个公司带来了翻天覆地的变化。

    据原和平银行的员工们介绍，和原来银行的员工手册相比，新的员工手册并没有什么本质上的改变，只不过是更强调细节罢了。如果说原和平银行的员工手册是小学生版的话，那么新的员工手册就好像是中学生版本一样，内容更加具体。

    服务行业毕竟不同于其他行业，人的因素在整个服务过程中起着决定性的作用。换句话说，服务行业是一种依附于“人的能力”的行业。

    那么，如何才能最大限度地将服务行业的主体“人”这一因素的潜能充分地发挥出来呢?这就要求企业必须有一整套的内部培训机制，进行传、帮、带。将多年来在工作中积累的行业经验和工作方面的心得体会，以各种各样的方式传授给每一位员工，告诉员工什么事情可以做，什么事情不能做，每件事情该如何做,并且要落实好考核和评估。