柳瑞军
经过改革开放以来20多年的发展，民营企业不断发展壮大，不仅在竞争性领域逐渐占据主体地位，而且已经大量进入非竞争的垄断性和公益性部门。民营企业的规模不断壮大，实力迅速增强，能够直接影响经济社会生活的大型民营企业不断涌现，已经成为很多地区经济和行业发展的龙头和引擎。随着中国融入WTO和经济全球化的发展，民营企业还跨出国门、走向世界，在国际市场上展示出了自己强大的竞争能力。中国的民营企业，已成为当前中国经济发展进程当中最具活力的一股力量，已成为吸纳劳动力就业的重要部门和支撑经济高速增长的有力支柱，大力发展民营经济将成为中国市场化改革非常重要的途径，国家和民众都为民营企业的发展寄予厚望。
成长中的民营企业对提升经营管理的要求越来越高，因此开始尝试通过外部咨询解决企业发展过程中遇到的种种问题，并逐渐意识到外部专家咨询带给企业的种种好处。目前国内的大中型民营企业请外脑帮助企业平稳过渡发展危机的例子越来越多，但同时我们也注意到，因为咨询公司和咨询师对民营企业的特点不了解，对民营企业的咨询需求把握不准，导致咨询失败和丧失咨询信誉的事例也很多。为了更好地开展民营企业管理咨询项目的运作，有必要充分认识民营企业管理咨询的特点，从而实施有效的咨询策略。
为此，本文重点从民营企业管理咨询特点和咨询策略两个方面进行探讨分析。
一、民营企业发展现状及管理咨询的特点
（一）民营企业咨询意识已有了普遍提高，咨询决策日趋理性，对咨询的要求也越来越高。
一家调查机构对100家大中型企业及部分咨询公司进行了调查，得出的主要结论是：（1）企业的咨询意识已有了普遍提高。就“你的企业是否需要外脑帮助”一题。有87％的企业明确表示需要，且有 1％的企业已进行过整体或专项咨询。2、多数企业不知道怎样找到或找不到理想的咨询公司，在对有关问题的问答中，76％的企业认为：策划人满天飞，但不知谁有真本事，真能帮企业解决实际问题。3、多数企业对咨询公司的运作方式和作业质量不满意。在与咨询公司接触过或合作过的37家企业中，有29家表示不满意甚至反感。可见，企业在咨询意识提高的同时，对咨询的期望和要求也越来越高，与国有企业相比，民营企业更加注重通过咨询解决企业的根本问题与满足企业发展。
近年来,民营企业聘请管理咨询公司帮助解决管理问题、提升管理水平的企业越来越多,并且随着管理咨询业的不断成熟和发展，企业作为咨询客户变得越来越成熟、越来越理性。企业在选择管理咨询公司时，从原来的只是听过某位讲师的一节课就选定一家咨询公司，到现在对咨询公司的知名度、专业定位、咨询师的过往经验和成功案例、价格和服务口碑等各方面都要事前详尽了解；从只是简单地电话沟通就基本确定一个咨询项目，到现在要经过初步交流和筛选、吸引众多咨询公司参加现场“面试”、咨询公司办公现场考察、过往客户拜访等流程反复地选择后才能最后选定合作的咨询公司。
未来的咨询市场，一方面是客户需求大，一方面是客户的水平在不断提高。客户已不能满意仅仅提供咨询报告这样的服务形式了，已经从“满意报告”进入到“认知”咨询公司，“依赖”咨询公司，进而有了客户的忠诚度。国外大公司的老客户业务都在70%左右，国内公司已开始注意这个问题，这其中的关键就在于咨询方案的针对性、系统性、前瞻性和操作性以及咨询实施的效果和与客户的亲密合作。
（二）民营企业管理咨询需求的特点
目前，民营企业在经营管理上存在的突出问题是：
1、大部分民营企业尤其是中小民营企业，管理水平较低，人员素质不高，内部组织和管理制度不健全。一些民营企业管理中的一个突出问题就是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚。企业员工的招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。还有，一些民营公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督方案可寻，结果绩效管理难以达到预期的管理目的。大部分民营企业都存在管理基础比较薄弱，管理组织不健全，管理职能不完善等诸多现象，这些正是管理咨询工作应重点把握的咨询方向。
2、民营企业的战略缺失。大部分民营企业追求短期利益倾向比较严重，我国民营企业的平均寿命不长，一个重要原因是多数企业重策略、轻战略。在为数不少的民营企业家头脑中，企业目标却被大打折扣。好多人把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产作为目标。其实这些都不是企业的正确目标，正确的目标应该是根据产业和自身的优势，确定你在哪一个产业要成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话，往往导致企业的短期行为。而一个企业真正获得成功并实现长期发展，一个重要经验就是要有自己的长期发展战略。就是从短期角度看，企业的各项经营业务也要自己的长远战略安排。
3、民营企业的创新能力普遍不足。成功的企业战略创新是提升企业竞争力的一个重要条件和机制。现在，企业间更高层次的竞争实际上已由价格竞争转化成了创新能力竞争。而民营企业由于自身实力有限，缺少核心技术和产品优势，很多是模仿性竞争，因而，缺乏有效的创新机制，创新动力不足，很多竞争只能是打价格战，缺少战略层次的竞争。
民营企业在经营管理方面存在的突出问题也正是管理咨询的重点课题，因此，民营企业的咨询需求重点在企业战略咨询尤其是竞争战略咨询、管理组织咨询和管理变革咨询。而对于绝大部分处于初创和发展阶段的中小民营企业而言，更侧重管理基础咨询和营销咨询以及相应的管理培训和管理辅导。为了对照理解不同类型企业的咨询需求特点，列表比较如下：
中国管理咨询服务四大顾客群需求特点
顾客类型
急需解决的管理问题
咨询服务的需求
国有企业
1．企业制度改革
2．激励制度低效
3．资产质量效益差
4．管理方法落后
战略咨询、组织机构设置、竞争战略、职能部门管理方法、MRP、ERP
外资企业
1．对中国市场需求及竞争特点不了解
2．对中国社会、经济和政策环境不熟悉
3．缺乏对中国员工工作心理了解
市场进入策略、经济环境咨询、市场研究、员工管理心理咨询
民营大企业
高科技企业
1． 缺乏长期发展战略规划
2． 内部管理制度不规范
3． 提高信息管理水平
战略咨询、组织制度设计、竞争战略、MRP、ERP
私营中小企业
1．管理观念落后
2．管理制度混乱
3．管理人才缺乏
4．产品服务质量差
管理基础诊断、营销咨询、管理培训、质量认证培训、管理制度设计
因此，开展民营企业咨询业务要考虑以上特点，做到有的放矢，对民营企业实施针对性的咨询策略。
（三）民营企业最高决策人对咨询项目起着关键的敏感作用。主要表现在以下几个方面：
1、企业负责人决定咨询项目合作的意向。民营企业的所有权和经营权归民营投资者，经营者既是资产所有者,也是资产经营者。企业的董事长和总经理往往就是企业的所有人，我国目前的许多民营企业都是家长式管理模式,实行集权化领导、专制式决策,在民营企业，咨询项目的决策者是企业最高领导人，即企业的老板。与国有企业相比，民营企业具有更大的经营自主权，因此，企业负责人可以自主决策，不像国有企业那样，需要以民主集中制的形式讨论后决定，后者往往使咨询业务的洽谈联系和确定过程变得复杂。
2、民营企业高层领导人的出身决定管理咨询咨询的方向。民营企业领导者是技术出身、营销出身还是管理出身，会影响他的性格、工作作风和思维方式。一般而言，技术出身的负责人思维比较缜密、做事严谨，营销出身的负责人思维活跃、做事专断，管理出身的负责人则更容易从管理专业的角度对咨询业务水准进行审视甚至挑剔。对民营企业咨询不能忽视企业领导人的特性，否则很容易事倍功半，甚至卖力不讨好，导致咨询项目夭折或者失败。
3、在咨询环境方面，也必须要考虑企业家对企业文化和企业生态的决定性影响。民营企业家的文化性格决定了民营企业文化的关键因素，企业文化的变革其实质是民营企业家的变革，民营企业家的心胸与眼光、长期与短期利益考虑、物质与理想的追求、是生意人还是企业家、是个人成功经验还是企业成功经验等，这些是民营企业文化变革的关键取决因素。例如，有的民营企业家有梦想、重管理、眼光长远、心胸广阔、关注人性，在他们带领下而形成一种积极的企业文化。有的民营企业家关注短期利益、胸怀狭窄、表里不一、狂傲自大，他们影响下形成另一种不健康的企业文化。尤其对于人力资源咨询和企业文化咨询课题，企业家的决定性影响更是咨询是否成功的关键因素，这也是与国有企业管理咨询比较鲜明的区别。在国有单位，因为企业主体性的区别，企业负责人比民营企业家对企业文化的影响要小的多，也带有局限性。
4、在付费等工作环节上，企业的配合程度取决于高层对咨询项目的认可程度和对咨询人员的工作的满意程度。咨询业内普遍的看法是，国有企业一般付费问题不大，一旦项目如期实施和完成，企业在付费方面均能履约办事，而民营企业则不同，一是因为民营企业对咨询项目的要求和期待比较高，二是因为很多民营企业诚信度不高，民营企业内部普遍存在较为严重的信任缺失，导致付费方面出现很多波折，导致后期咨询费最后形成呆帐死帐的现象很多。因此，在咨询的关键环节上应尽量避免付费难的问题，尤其在与客户的沟通、咨询项目提交成果和完善合作协议等方面尤其要把好关，并重视企业领导人在关键环节具有决定性的敏感影响程度。
5、民营企业咨询项目咨询和实施过程中，因为咨询项目是企业领导人根据企业自身需求做出的决定，并且对通过咨询提升企业经营管理抱有很大期待，对咨询比较重视，因而，企业各级员工在咨询过程中的配合和参与程度较高，同时也更加关注的咨询项目的实施和成效。
（四）民营企业管理咨询的行业特点
开展民营企业的管理咨询，必须了解民营企业的行业分布特点。经过改革开放至今20多年的发展，民营企业的产业分布变化主要有如下几个特点：
第一，民营企业主要集中于第三和第二产业。近十多年来，民营企业产业分布变化的特点是，早期主要集中在第二产业，从20世纪90年代中期以后民营企业在第三产业的比重开始超过在第二产业所占比重，而且第三产业的比重仍在上升。
第二，第二产业中的民营企业有许多是高耗能、高污染和低附加值的落后企业。尽管民营企业在第二产业上的相对比重在降低，但绝对量并未减少，不能否认，处于第二产业中的相当一部分企业是属于低效率的落后产业。在这些产业中，许多民营企业由于高耗能、高污染和较低的附加值已经对当地的经济增长质量产生十分不利的负面影响，甚至已经影响到这些地区的整体竞争力。事实上，不同档次的民营企业集中分布于污染比较严重的重化工业领域，在政府排污管理不力的情况下，往往造成对企业技术创新投入的负面激励。中小型民营企业非常容易偷排污染物，使其治污的成本不进入产品成本。而较大的企业就不同，首先由于它们单体的排污量很大，政府和民众对它们的排污盯得很紧，偷排污物比较容易被发现。在政府规定的排污标准日益提高情况下，大企业不得不投巨资来改善或创新生产工艺。这样一来其成本就无法同小企业相竞争，民营企业的这一特点，这也是在咨询中不容忽视的现象。
第三，民营高科技企业主要集中在一些特大型城市中，比如北京、上海和深圳等，它们所具有的创新活力不仅使企业自身迅速强大起来，而且也已经成为推动这些地区经济增长的主力军。但整体而言，我国的民营高科技企业的数量少，质量高的也并不多。由于高科技企业对外部的自然与人文环境要求比较高，所以民营高科技扎堆于条件好的大城市有其必然性。
第四，无论民营企业是分布在第三产业还是分布在第二产业，其分布的领域都集中在竞争性行业和领域。也正是由于竞争性行业的进入壁垒较低，导致大量中小型民营企业的积极涌入，以及更加激烈的市场竞争。与很多国有垄断性企业不同，民营企业咨询需要更加贴近市场，咨询目标要有利于培养民营企业的核心竞争能力。
（五）民营企业管理咨询的目标一般比较明确，但咨询需求和咨询课题比较模糊。
通常民营企业在提出咨询意向的时候会有明确的管理改善需求，但这些需求并不一定是企业的真正需求。另外，企业也容易产生头疼医头、脚疼医脚缺乏系统性的管理中去。企业提出的需求一般都是征对一些表面化的、急于改善的现象，比如人员大量流失、人浮于事、资金闲置不知道投到哪里好等等，希望咨询师能够在这些方面提出改善措施。实际上，在咨询公司深入了解之后可能发现更深层次的问题，比如造成企业人员大量流失的实际原因可能是由于企业的薪酬结构不合理或者“人治”带给企业人事政策的影响等等。因此作为咨询公司首先要摸清民营企业寻求管理咨询公司的真实意图，并且要向民营企业灌输和沟通先进的管理理念，争取与企业在深层次上达成共识，在对企业存在问题和改善的步骤形成很高的一致性后，再洽谈进一步的合作事宜。所以要求咨询人员必须具有系统思考能力和框架性思维的能力。
二．民营企业管理咨询策略分析
分析民营企业咨询的特点，是为了更好、更有针对性的开展民营企业的咨询业务。咨询人员应根据以上民营企业咨询特点分析，在对民营企业管理咨询项目中实施针对性的工作策略。本文在以下几个方面做一重点分析。
（一）确定咨询课题的策略
1、咨询问题界定。针对民营企业期望过高，应明确界定咨询问题，有限合作。民营企业咨询项目要采取一事一议的方式，千万不要让对方产生一种错觉――咨询顾问无所不能，只要管理咨询项目小组入场，民营企业所有的管理问题都迎刃而解。实际上，每次合作只能解决一个相对独立的功能模块，将该模块做细做好，尽量不要牵扯其他方面。相关模块咨询师可以就自己的理解提出解决问题的建议，但是千万不能深陷其中，把其弄成咨询的部分任务，否则很容易使项目陷入杂乱无头绪的混乱之中，致使咨询项目的原定目标也无法实现。
2、咨询师的立场界定。咨询人员应采取参与式的工作作风，咨询人员既与企业的各级管理人员和员工保持密切的联系，又严格保持应有的独立性。通常企业的变革都会带来或大或小的利益调整和人事变更，那么在项目运作以及方案的设计过程中都要坚持科学公正，不要自作聪明搞一些举手、站队之类的事情，那样过于偏重于结果的押宝式判断会给项目带来灾难，项目中方案要严格按照企业的实际需求来设计，并且坚决不介入企业人事调整的纠纷中。项目中经常会碰到一些人员对项目寄予了很多个人的利益需求和老板对中、高层的人事任免上的意见征求，甚至有人事委托的可能，都要坚决回绝。咨询师一定要保持头脑清醒，界定自己的职责范围，搞清楚哪些是不应该由自己来做的事情，在自我职责范围内提一些科学性的参考性建议。只有站准立场，扮演好每个阶段的角色，才能以客观的心态和思考方式界定咨询课题和工作范围。
3、咨询工作界定。要遵循合作范围清晰界定的原则。签订咨询协议时，对工作范围的外延和方案指导实际经营活动的深度界定得越清楚越详细越好，前期界定清楚了，项目小组在现场咨询过程中坚持这个原则不放松，项目才能顺利、如期完成，取得良好的效果。如果咨询师承诺对企业提供超值服务，则应向企业明示，不要将超支服务的内容作为咨询的要求。即使咨询师坚持对客户提供超值服务的理念，也要明示对方超值服务的范围，其目的是为了企业更好地实施方案和推进变革而附加的工作价值，但是不作为双方合作的履约任务内容，在约束力上应与确定的咨询课题相区别，从而保证咨询项目的主要目标能够如期顺利实现，同时也可以避免在支付咨询费用上节外生枝。
总之，在确定咨询课题方面要坚持谨慎合作的原则。在摸清民营企业寻求管理咨询公司的真实意图后，还要向民营企业灌输和沟通先进的管理理念，在一定的程度上达成共识，形成一定范畴上的共同语言后再谈进一步的合作事宜。此外，不管合同签订的如何完善，也不管民营企业老板承诺的多么斩钉截铁，管理咨询公司一定要在收到阶段性项目款后再实施下一步的投入，与民营企业合作应注意避免出现大的财务风险。
（二）咨询工作沟通策略
咨询师在做民营企业的咨询过程中，要预先留出大量的时间来与客户沟通，尤其重视与企业领导者的良性沟通，以充分了解客户的意图，积极引导客户的思路，建立专家形象，获取最大限度的信任。沟通的频率和企业的特定环境有关系，掌握一个度，以能带动企业一起思考，充分推动项目工作开展并获得客户的高度认同。民营企业咨询沟通要把握好以下几个具体策略：
1、在咨询过程中坚持沟通高于方案的原则。与民营企业老板沟通有时比给他一个完善的方案更重要。所以我们在做民营企业的咨询过程中，要预先留出大量的时间来与客户沟通，充分了解客户的意图，出台的咨询方案不一定过于追求完美，解决实际问题就是最佳的方案。有效地沟通能够积极地改变客户高层的一些固有想法，改变一些错误的认识和观念。好的沟通有时在某种程度上比带给客户一个方案更有价值，也是咨询工作价值的一个重要体现。出色的沟通可能促进项目的顺利进行，而不成功的沟通则可能使原本很出色的项目方案得不到认可和实施，甚至使项目陷入进退两难的困境。
2、作为咨询顾问，要善于跟企业中的各个层次的人员打交道，上至老板、总经理，下至操作工。这就需要他具备良好的沟通技巧和沟通经验，不但可以与老板相谈甚欢，也可以与工人打成一片。也只有这样，他才可以取得客户的认可，得到客户的接受。
3、咨询师必须掌握同理心沟通的技巧。咨询师必须是高情商的人，善于站在客户的角度思考问题，准确把握客户的心理和咨询动因，并且以客户所接受的方式阐述咨询观点和主张，只有这样才能被客户乐意认可和接受。有时咨询师的咨询意见并不被客户接受，并不一定是咨询意见是错误的，而是因为客户不接受、不认可咨询师本人，进而对他的一切观点产生对抗情绪。
在沟通上咨询师应具备的三个重要的情商特质是：（1）积极的倾听。咨询师因为掌握太多的知识和经验，在客户面前只想表现自己，往往善于表达而忽视了倾听，这是咨询师的大忌。只有学会积极的倾听，才能了解客户的真正想法和咨询需求。（2）积极的发问。咨询师要多问少说，善于发问；有时候，问是最好的表达；（3）表达。同理心的表达技巧是“听对方之想说，说对方之想听”，而不是一味向客户兜售自己的学识和概念，而忽略客户的内心感受。
3、在咨询过程中，必须注重双向的、积极的工作反馈。所谓积极双向的反馈，正像沟通理论中著名的“约翰哈里视窗”那样，是指既要积极的向客户寻求更多的反馈信息，也要积极的给予客户充分的反馈信息，通过逐步扩大沟通的已知领域逐步扩大双方的共识，从而取得企业的充分信任和支持。而基于充分信任基础上的项目工作将顺利得到开展，也能充分调动企业相关资源。如果一头扎进方案设计，只在汇报的时候见老板一次，那就很容易形成契约对立，后者就可能对方案和实施效果将持更多的怀疑和考虑，无形中加大了项目的运作风险。咨询顾问在寻求积极反馈的同时，还要善于积极的表达，既要一对一的访谈，又要一对多的讨论。面对的客户也有不同的类型，有健谈的，也有沉默寡言的，有热情的，也有冷淡的。这就需要咨询顾问具有良好的表达技巧，善于针对不同的场合、不同的客户组织话题，与客户充分的互动，在与客户的互动中，表达观点，解决分歧，达成一致。
（三）咨询方法策略
咨询师在运用咨询方法和咨询工具进行分析问题时，必须运用以下思维能力，才能理解和把握企业管理问题的本质与关键，产生高质量的咨询成果。
1、系统思考能力。调整民营企业高层的思维方式也是咨询师在做民营企业咨询项目时需要关注的一个要点。中国的民营企业多发迹于20世纪80-90年代中国改革的大环境下，特定的环境和机遇造就了一批学历偏低、但成就了个人事业的企业家，他们倚靠的更多是外部的资源优势和个人对行业和领域的独到的见解和直觉，缺少系统科学的管理理论素养。因此当企业在发展中遇到的各类管理危机时，对于这些企业来说，最重要的莫过于使企业高层转变思维方式，系统、科学地认识企业存在的问题并寻求好的解决方法。而咨询师的优势就在于掌握着系统分析问题的方法论。因此在咨询项目运作过程中，咨询师需要带给企业的最大的改变就是企业高层思维方式的改变，是看问题角度的转变，是系统思考问题模式的转变。这是沟通的最大价值所在，也是咨询工作的顺利开展的前提。
系统思考必须要与定点突破进行结合，抓住关键问题关键矛盾，提出针对性解决方案，而不是依靠套路，或者强调方案实施要以多少个假设前提为基础，企业只能在现有的约束条件下，针对性来解决眼前的关键问题，进而才有时间和空间来逐步完善系统思考，及其所规划的变革路径。
2、较强的分析能力。咨询顾问面对的客户来自各行各业，服务的企业有大有小，要处理的问题纷繁复杂，这就需要咨询顾问具有清醒的头脑和较强的分析能力。一个优秀的咨询顾问在面对问题时，总是能够透过现象看本质，抓住根本问题。也只有抓住根本问题，才能提出针对性强的解决方案。
3、结构化或框架性的逻辑思维。从研究过程讲，咨询顾问工作主要是与广泛、杂乱无章、甚至相互矛盾的信息、数据、事实打交道，根据经历过、听到的、看到的、感受到的种种信息进行研究工作，不仅需要知道客户所知道的信息，还要能够掌握客户所不掌握的资料。从咨询报告讲，一份出色和成功的咨询报告总是蕴涵巨大的信息量，包括结论和建议、方法和理论、事实和案例，希望不仅让客户获得明确的研究结论，还能确信研究的逻辑和信息支撑这样的结论。这些，没有结构化思维的逻辑是很难完成的。一名优秀的咨询顾问，无论是在思考问题和表述观点时，都应是条理清楚、层次分明；有理有据、逻辑完整；有因有果、有主有次。这应是咨询师最重要的逻辑思维能力。
（四）民营企业咨询方案的拟定和实施环节的工作策略
1、民营企业的咨询方案应更加关注适用性、操作性和便于实施。作为咨询工作成果的表现形式，方案是带给客户的一个载体，那么方案的设计和出台需要遵守的首要原则是适用。对于民营企业来说，客户看重的并不是从咨询公司的角度追求管理技术上的完美无缺，而是能够解决实际问题的方案，对企业来说就是最佳的方案。方案设计在科学性的前提下力求简单易懂，便于操作。生涩难懂、满眼都是模型和工具的完美方案，是咨询公司追求的误区，但在民营企业往往都是不成功的方案，因为那不是民营企业所要的。如果企业需要模型和理论，直接买本教材来看就够了。能够对企业产生实际指导意义，便于落实和操作，能有效实施的咨询方案才是民营企业真正需要的，更是企业老板所期望的咨询成果。所以咨询公司和咨询人员必须忘掉自己所要的，而是多考虑客户所想要的。
2、理念宣贯重于方案培训。民营企业老板非常聪明，但是，对于聪明人为说，改变他的理念却是难上加难。所以我们在方案出台后，不要拘泥于方案的培训与宣传，更多地要注重理念的宣讲，帮助民企老板树立一个科学的管理理念，理念指导行为，是咨询方案实施的先导。
3、充分重视咨询工作流程和规范内部管理。首先，在咨询客户之前，应先咨询自身。咨询公司向客户灌输和倡导的是科学管理、规范管理，凡事按标准，讲究有理和有据，避免盲目决策与随意行动。 “正人先正己”，咨询公司应率先事事讲流程、处处按规范，对自己是一种促进，对客户亦是一种示范，于人于己，有此必要性。同时，规范的流程是咨询项目实施的的保障，咨询公司的流程化管理实有必要。民营企业的咨询工作流程应该包括媒体营销流程、研讨会营销流程、培训式营销流程、专题会议营销流程、合作组织营销流程、大客户直销流程、行业营销流程和渠道拓展营销流程等，从开展咨询项目的全过程、全方位进行规范还和标准化作业，既确保了咨询项目的质量，也树立咨询公司和咨询人员的专业化形象。像南方略公司在项目签约时要求的，必须按公司规范标准举行签约仪式，就是很好的事例。
4、重视咨询工作的细节管理，细节决定成败。首先，仅有书面的流程远远不够，对于流程的贯彻和落实，远比流程本身来得更为重要。如果流程只是流于形式，缺乏坚决的执行和对细节的精细关注，没有流程可能比有流程效果更好。其次，关于细节的重要性，已毋庸多言，大家都知道《细节决定成败》，这本书已经做了充分阐述，细节对于任何工作都具有决定性的影响，咨询工作是站在比企业更高的角度思考问题和处理问题，任何细节的忽视和处理不当都有可能对咨询工作产生消极作用和影响。民营企业对咨询的要求高、期望多，实践中也很容易对咨询工作进行各方面的挑剔，关注每一个咨询工作的细节，无疑是最好的工作策略。
5、民营企业的咨询需求是多方面，开展民营企业咨询，应更加重视全程管理顾问服务的策略，通过咨询项目的实施和后期服务，建立长期客户关系。
研究中国民营企业管理咨询特点及其咨询策略，对于开展民营企业的咨询工作，具有有非常重要的现实意义。尤其对于中国本土的咨询公司和咨询人员而言，众多的民营企业正是本土咨询公司业务发展的巨大空间。面对这一巨大的潜在市场，管理咨询公司和咨询人员应充分发挥本地性和灵活性的特点，结合民营企业管理咨询特点，实施针对性的咨询策略，从而搞好和逐步扩大民营企业的管理咨询业务。
