篇章与精华 内容大纲
第一节 成本战略对盈利能力的影响
本节亮点：
1.强调企业降低成本既要节流，更要开源。说明不少企业降低成本本末倒置，做成了“开流节源”，而不是“开源节流”。
2.强调公司经营管理的一个中心：利润。两个基本点：提高销售量、降低成本。从战略的层面剖析成本削减对公司竞争力的巨大影响。
3.说明提高企业利润的关键方法和商业模式。
内容：
1.微利时代企业竞争主题的改变和转型
2.迎接战略性降低成本的新时代
3.微利时代对制造型企业的巨大挑战
4.中外企业盈利能力比较与分析
5.提高企业盈利的三个关键能力
6.企业常用的五种战略对盈利的影响
7.成本领先战略所获得的竞争优势
■案例:格兰仕成本领先战略的启示
■案例:宝洁成本领先战略的成功之道
8.产品五大黄金法则有效提升企业盈利能力
■问题:产品五大黄金法则的运用策略
9.成本分析与控制对企业利润的影响
■案例:某企业资产负债表阐释与剖析
■案例:某企业利润表剖析与改善策略
篇章与精华 内容大纲
第二节 营造全员成本改善文化
本节亮点：1.强调从企业文化层面来激发全员参与成本改善的意愿，使员工改善成本从被动的“执行力”到主动的“行动力”。
2.说明成本改善“人本思维”的关键性作用。成本不仅是控制出来的，更是激励出来的。
内容：
1.产品制造成本的基本构成要素
■案例:本田汽车整体成本的构成
■案例:本田汽车成本的关键控制点
■案例:丰田汽车CCC21成本竞争架构
2.成本控制管理人员必备的四大思维
3.成本控制管理人员必备的六种意识
■案例:台塑成本改善的“三宝+四省”
4.提高全员成本意识的五个关键方法
■案例:鸿海集团赤字接单,黑字出货
■案例:日本神钢电机的杜绝浪费运动
5.激励全员参与成本改善的六大要领
■方法:四大战术实现全员成本改善
■方法:三大保障让员工成为赢利单位
6.“六个一工程”塑造全员成本改善文化
第三节 材料成本的分析与控制
本节亮点：本节从采购、材料损耗、库存系统剖析降低材料成本的方法。
其中：1.“三流采购杀价、二流采购议价、一流采购算成本”。
2.“降低材料损耗成本,就是要减少标准用量、减少不良、减少报废品、减少边角料、减少余量”。
3.“库存有多高，企业问题就有多大。库存是用一个错误来掩盖一堆错误”等经典理念使人醍醐灌顶。
内容：
1.资金占用成本管理会计科目的编制和实施
■演练:资金占用成本会计科目设计
2.产品研发阶段对降低材料成本的巨大贡献
■案例:VE价值工程降低产品纯材料成本
■案例:易制化设计在源头降低材料成本
3.全面采购成本的构成和关键绩效指标
4.全面采购成本评价与供应商成本绩效评价
■案例:某日资企业全面采购成本分析
5.降低采购成本的三个层面与四个杠杆
6.健全采购审计制度实现采购成本快速削减
■研讨:如何防止采购中的“商业舞弊”
7.材料损耗成本的构成与降低的途径
8.案例:某日资企业的“补料控制体系”
■问题:①.建立材料损耗率控制标准
②.健全工厂内补料控制程序
9.案例:某台资企业库存呆滞料成本削减
■问题:库存呆料、囤料的分析与根治方法
10.案例:某台资企业BOM不合理损耗的改善
■问题:不合理消耗定额的源流控制策略
第四节 效率成本的分析与控制
本节亮点：财务报表发应的是花钱的结果，作业流程反应的是花钱的原因，时间和活动是成本的驱动因素。
本小节详细剖析运用IE、VSM等方法改善作业流程，提升效率，削减效率损失成本。
内容：
1.效率成本管理会计科目的编制和实施
■演练:效率成本会计科目设计
2.产品研发阶段对改善生产效率的巨大作用
■案例:易制化设计降低制造作业的难度
3.效率成本的构成和关键绩效指标
■案例:某企业非正常效率损失成本分析
■案例:某企业正常效率损失成本分析
4.效率预防成本的投入和收益率计算
■案例:技术改造对长期效率成本的影响
第四节 效率成本的分析与控制
本节亮点：通过效率成本管理会计科目的建立，抓住影响效率的关键问题数据，运用APEI模式持续改善以降低效率损失成本。
5.效率损失成本控制与降低的关健途径
6.工业工程IE撬动效率损失成本的DNA
7.案例:广州某企业VSM降低效率损失成本
■问题:工厂中存在的六大损失与七大浪费
■分析:从增值比看效率成本的改善空间
8.案例:上海某企业TOC提升瓶颈效率
■问题:提高瓶颈产出对效率成本的影响
■分析:TOC方式在短时间内改进效率绩效
9.案例:深圳某企业产品切换效率损失成本
■问题:产品换型中存在的效率黑洞
■分析:快速切换对削减效率损失成本的作用
10.案例:深圳某企业设备效率损失成本控制
■问题:管理、技术同步提升设备OEE水平
■分析:精准成本控制从报表追根究底做起
11.TOC管理技术促进效率成本的持续改善
第五节 质量成本的分析与控制
本节亮点:1.通过质量成本管理会计科目的建立，抓住影响质量的关键问题数据，运用APEI模式持续改善以降低质量损失成本。
2.通过“市场品质力、设计品质力、采购品质力、制造品质力、品质保障力”五大品质力考核的实施，以及通过“零缺陷”质量管理思维，强力削减质量损失成本。
内容：
1.质量成本管理会计科目的编制和实施
■演练:质量成本会计科目设计
2.质量成本的构成和关键绩效指标
3.质量预防成本与质量总成本的关系
■案例:宝钢集团质量预防成本剖析
4.质量成本的目标指标与结构指标
■案例:单位人工小时质量故障成本改善
5.降低质量损失成本的“四项及时”
6.构建ECR系统降低内外质量损失成本
■问题:建立ECR系统需注意的关键问题
7.PONC质量成本的统计、分析与改善
8.质量成本的可控成本与结果成本
9.利用预算控制与削减质量损失成本
■案例:某集团质量成本报告剖析
■案例:某集团质量成本预算剖析
第六节 人工成本的分析与控制
本节亮点：人力资源成本控制的内涵：用比较优厚的使用成本给人，让人产生最大的意愿去完成组织的目标，最后使得成本效益最大化。
本节透过“人均产值、工作分析”等方法降低无效人工成本。
1.人工成本管理会计科目的编制和实施
■演练:人工成本会计科目设计
2.人工成本的构成和关键绩效指标
■案例:某集团人力成本率的核算
■案例:某集团无效人工成本的核算
3.人力资源成本控制的定义与内涵
4.降低员工离职率减少无效人工成本
■问题:试用期离职员工无效成本改善
■案例:某企业员工离职成本报告剖析
5.案例:上海某企业工作分析降低人工成本
■分析:员工增值时间比分析看人力浪费
6.案例:深圳某企业加班工时成本的削减
■问题:无效加班工时的分析与改善策略
■分析:人均工时产值考核制度的实施
7.降低人工成本对提升企业竞争力的作用
第七节 成本控制考核体系的建立
本节亮点：面对浪费，为什么大部分的人不着急？成本过高，为什么管理者也麻木不仁？
原因很简单时，当事者不是“老板”。
采用“利润中心制度”，确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的管理人才、实现全体员工共同参与企业经营。
1.建立以利润为导向的企业组织系统
2.利润中心制实现企业与员工的“双赢”
3.建立利润中心需要解决的关键问题
4.建立以成本为核心的绩效考核制度
■案例:某台资企业成本考核制度实施
5.案例:某台资企业成本奖金制度的实施
问题:化解绩效工资实施的六大难题
分析:用利益迫使员工“降本增效”
分析:团队奖金与个人奖金的有效结合
6.成本考核数据的统计和关键应用步骤
7.成本考核数据来源的真实性和充分性
■问题:如何收集基层真实的成本数据
■问题:如何解决数据收集的执行力
第八节 成本控制活动的有效推行 本节亮点：运用一系列“境教、考核、激励”措施，发动全员参与成本改善。
最终促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者，释放企业潜能；并形成一种“从人心出发”追求经营艺术与经营科学高度融合的成本管控模式。
1.健全预算、标准、实际成本分析制度
2.敏锐发现财务报表后的成本管理问题
■案例:某企业车间成本核算制度
3.降低企业成本项目推行的六个步骤
■案例:某国企成本改善活动的推行流程
4.突破降低成本活动常见的四大阻力
5.活用“四大转化”控制企业成本的策略
■案例:固定成本转化为变动成本
■案例:间接成本转化为直接成本
6.营造全员降低成本的企业境教文化
7.企业降低成本的局部推进与焦点突破
8.全员降低成本活动的发动与持续改进
