成功的产品经-理人
培训时间：2013年10月18-19日
培训地点： 苏州
培训费用：2800元/人 买二送一（包含 茶水、会务费、教材费、税费等）
培训对象：产品经-理、中层管理者、研发部门管理人员、市场部门管理人员。
课程背景
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经-理的培养，因为产品经-理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经-理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
业界关于产品经-理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经-理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销-售 & 终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑：
1、产品经-理如何定位？究竟定位在市场还是研发？
2、产品经-理和项目经理如何分工，区别何在？
3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？
4、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？
5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？
6、产品经-理如何管理整个团队？KPI指标有哪些？
7、如何培养这么重要的“领军人物”？
课程大纲
1) 产品管理的基本概念和框架
业界公司在产品管理方面存在的主要问题
产品管理的基本概念
如何界定产品、如何划分产品线
产品和项目的关系
产品管理的发展阶段
产品管理和项目管理的不同和联系
产品管理的体系框架和核心活动
产品管理的战略框架
产品战略愿景
产品平台战略
缺乏产品平台的问题、建设产品平台的好处
产品平台如何规划、管理
产品线业务计划
产品线规划的方法和输出
案例：如何进行产品定位和定义
产品管理的组织框架
产品管理的组织形式
采取矩阵管理的原因
产品线的常见团队介绍：IPMT/PMT/PDT/LMT
案例：产品线管理办、IPMT的框架和职责
产品管理的流程框架
产品管理各层流程间的关系
实例讲解：业界某公司产品管理体系举例
2) 市场管理与产品规划
业界公司在市场管理方面存在的主要问题
市场管理流程与产品开发流程之间的关系
市场管理流程的几个阶段 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）
阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）
阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）
阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）
市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划
为什么要进行市场细分
市场细分的方法
演练：市场细分
组合分析方法：SPAN/ANSOFF工具简介
如何作产品的路标规划
产品版本规划的V、R、M介绍
案例：产品的定位和定义方法
案例：某公司产品规划实践
3) 产品的需求管理
业界公司在需求管理中的常见问题
需求的不同概念和含义
需求搜集分析实现过程的信息失真分析
需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍
运用$APPEALS收集需求的过程和步骤
演练：$APPEALS需求分析
常用的需求搜集方法和特点
需求搜集常用的技术活动
需求搜集常用的市场活动
需求搜集常用的售后活动
需求的分配、验-证
市场需求和产品需求的关系
需求管理流程
实例讲解：需求管理的支撑平台
调研体系
IT工具
4) 产品的开发管理
集成产品开发体系的基本思想
产品开发的结构化流程简介
产品经-理在结构化产品开发流程中如何推动工作
产品经-理在结构化流程各阶段的工作重点
实例-讲解：业务计划书
产品开发的决策评审机制
案例：产品决策评审
5) 产品的上市管理及生命周期管理
为何要把控产品的上市节奏
新产品上市的主要流程
发布策略
发布准备
正式发布
发布计划的执行与监控
新产品上市流程中各环节的主要活动
实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
新产品上市的支撑流程
产品的命名管理
产品的受控宣传和销-售
产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
演练：制定产品发布策略
产品生命周期管理要点
新产品上市后重大问题的跟踪管理
产品量产后新旧版本的切换管理方法
6) 产品团队管理
产品开发团队的构成
贯穿全流程的产品开发团队的构成
产品开发团队成员的角色构成及相应职责
如何保证产品开发团队高效运作
产品经-理如何激励整个团队
如何考核产品团队
跨-部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
产品经-理的考核
产品团队的常用的KPI指标
团队成员的考核
7) 产品经-理的培养
产品经理的定位及工作职责
产品经-理在公司组织体系中的运作
成功的产品经-理应该具备的能力
产品经-理的素质模型
应该具备的知识和技能
任职资格标准
产品经-理的资格认证
产品经-理的培养途径和职业晋升通道
实例-讲解：业界某公司的产品经-理职位说明书
