【时间地点】2010年10月22~23日 (深圳) 课时：14小时（2天）
【培训费用】标准费用：3200元/人（含培训、资料、中餐、茶点）
资格认证：680元/人（参加认证考试的学员须交纳，不参加人员无需交纳）
说明：凡参加认证的学员，培训结束后参加认证考试并合格者，将获颁国家人力资源和社会保障部教育培训中心《岗位培训证书》，可在中华人民共和国人力资源和社 会保障部教育培训网(http://edu.mohrss.gov.cn)查询。岗位培训合格学员一个月内即可获得证书。学员相关资料，录入中国人才交流协会汽车人力资源分会网和中国汽车人才库。
【邀请对象】市场营售、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；
研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）成员等。
课程背景
当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力
产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。
产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的著名企业实践，结合业界成功公司在产品经理能力培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员产品管理能力。
课程特色
o 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。
o 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
o 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
o 讲师的专业性――讲师长期于国际著名跨国公司从事产品研发及市场管理工作，如市场规划、产品开发、产品创新、规划、发布及项目管理、团队管理等实践经验。
培训收益
o 课程在对产品管理及相关技能的概念介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场分析如需求提取、产品的定位、规划等，然后是产品的研发管理、生产管理及产品上市等，在这条轴线上又贯穿相关技巧讲解等内容。
o 了解产品经理角色的定位及作用，产品经理与公司相关职能部门之间的关系。
o 如何领导产品创新，紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。
o 如何设计跨越不同国家的产品管理团队,如何协调好不同风俗文化背景团队。
o 掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。
o 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。
o 如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。
o 产品经理应该具备什么样的知识和能力，如何通过自我学习，提高工作中的技能；如何有效管理时间，合理安排日常工作，让个人的效率最大化。
讲师资历
杨小平：博士EMBA，资深顾问，高级讲师
p 专业背景：曾服务IT行业多年如8年于著名跨国企业Intel公司，从事过大型项目产品管理、市场管理及产品规划等工作，担任过项目总工程师、产品总监等重要职务。参与过多个大型项目从市场研究到产品规划，直到产品的成功上市整过项目流程。 2001年从上海交通大学电子工程系博士毕业并加入Intel，后在工作期间还获得美国华盛顿大学奥林商学院EMBA的学位，从事过集成电路设计及计算机系统设计开发等， 于产品创新，大型项目管理，产品市场等方向有很深理论与实践的见解。
p 培训背景：应著名高校邀请多次讲解产品管理、市场研究分析等课程；多次为Intel讲授研发产品管理、产品创新、产品市场、领导力等方面的内训课程。
课程大纲
1、 产品经理的职责,角色与定位
o 项目管理框架介绍
o 案例分析引出产品经理概念
o “产品经理”的职责是什么?
o 产品经理角色
o 全流程的产品经理定位
o 讨论：如何推行适合公司和产品特征的产品经理体制
l 案例参考：K公司的产品经理职责范围
2、 市场管理与产品规划
o 业界公司在市场管理方面存在的主要问题
o 市场管理流程与产品开发流程之间的关系
o 市场管理流程的几个阶段
l 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）
l 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
l 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）
l 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）
l 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）
o 市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划
o 产品经理如何参与市场管理流程
o 如何作产品的路标规划
l 产品版本规划的V、R、M介绍
l 演练:产品规划制定
o 如何作产品定位和定义
l 演练:立项任务书制定
o 产品平台的规划
o 技术平台与技术规划
3、 产品的需求管理
o 业界公司在需求管理中的常见问题
o 如何进行产品的市场需求管理
o 需求的搜集方法和特点
o 需求的整理、分析
o 需求的分配、验证
o 需求实现的跟踪、管理考核
l 演练：$APPEALS需求分析
o 实例讲解：需求管理的支撑平台
l 调研体系
l 情报系统
l IT工具
l 组织和职能
4、 产品创新
o 产品创新的目的
o 产品创新的流程
o 主要考衡点
o 案例练习: 头脑风暴构想新产品
5、 产品的开发管理
o 产品开发的结构化流程
l 结构化的产品开发流程的特点
l 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
l 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
l 实例讲解
o 产品开发的决策评审机制
l 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
l 产品经理如何参与决策
l 演练：产品决策评审
o 产品开发的过程的项目管理
l 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
l 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
l 产品开发过程中的突发事件如何处理
l 实例讲解
o 产品的财经和成本管理
l 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
l 产品开发的投资与研发费用的管理
ü 案例分析：研发预算书
l 研发项目的敏感性分析
l 降低产品设计成本的方法
l 公共基础模块的建立（CBB）、设计优化、可维护性设计
l 建立产品的成本档案
l 产品利润监控的方法：分产品核算
l 研发项目的利润监控的手段
6、 产品的上市管理及生命周期管理
o 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
o 新产品上市的主要流程
l 新产品上市流程中各环节的主要活动
ü 发布策略
ü 发布准备
ü 正式发布
ü 发布计划的执行与监控
o 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
o 新产品上市的支撑流程
l 产品的命名管理
l 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
o 演练：制定市场宣传指导书
o 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
o 产品的早期试用管理
o 产品上市的效果评估
o 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
o 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
o 产品生命周期管理要点
7、 产品团队管理
o 产品开发团队的构成
l 贯穿全流程的产品开发团队的构成
l 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
l 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
o 如何构建产品团队
l 全流程的产品团队存在的典型问题
l 成功的产品开发团队具备的典型特征
l 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
l 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
l 核心小组组长的培养和任职资格管理
l 核心小组成员的角色和职责
l 扩展小组组员的角色和职责
l 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
o 如何考核产品团队
l 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
l 产品经理的考核
l 产品团队的常用的KPI指标
l 团队成员的考核
8、 如何培养高效产品经理
o 灵活管理产品的4个视角
o 根据产品特性的流程实践
l 需求的生命周期阶段
l 产品的生命周期阶段
l 新产品的种类
o 根据环境阶段的流程实践
l 按照市场环境
l 按照公司环境
9、 产品经理的领导力及影响力
o 概述
o 什么是领导力
o 如何培养领导力
o 什么是影响力
o 如何培养影响力
10、 大型案例分析
帮某公司开发产品从市场研究到产品上市整个过程，主要考查所学的知识点。
11、 总结
o 小结所学的知识点
l 项目管理流程
l 如何规划产品
l 如何驱动产品创新
l 竞争性分析
l 产品经理的职责
l 产品的市场策略及售后服务计划
