【时间地点】 2013年07月25-26日上海  08月22-23日上海   09月14-15日上海

【参加对象】 采购、仓储、销售部门/经理主管、跟单人员、制造业生产计划主管、物料计划/经理/主管/计划人员/跟单人员 生产部门/经理/主管/管理人员、 业务部门/经理/主管/跟单人员

【费    用】 ￥3600/人  (含讲义、午餐、茶点)

【课程背景】
     各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境，以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占企业营运资金55%~80%，而生产进度依时完成，直接影响客户合作满意程度，鉴此，物料控制(俗称物控MC)和生产控制(俗称生管PC)，这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉。直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华。透过学员研讨和习作技能，帮助学员提升工作技能和管理技巧
【培训收益】
    ◆ 建立制定完善的生产与物控运作体系
    ◆ 提升准时交货和降低库存成本

◆ 预测及制定合理的短、中、长期销售计划

    ◆ 达成公司策略管理目标

    ◆ 对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制

◆ 协助公司建立产品工程数据

◆ 生产前期做好完整的生产排程和周生产计划

    ◆ 提高备料准确率,保持生产顺畅

◆ 配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料

◆ 完善降低物料损耗机制和停工待料工时

    ◆ 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调

◆ 缩短生产周期,提高企业竞争力

【课程内容】
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥

2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构

◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理

4．生产计划与销售业务链接流程

◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司

◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

5．销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程-- order managemen

◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调---销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析

◆销售计划流程

――销售预测流程

――销售计划流程

――备货计划流程

――生产计划流程

◆6．制造业生产计划控制三种模式

――预期滚动计划系统
――推进式生产控制系统

――拉动式生产控制系统

◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统

7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划）

◆华为计划管理手册分析

第二室销售计划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）

1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径

---讲师/学员点评某公司现场诊断

◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤   

◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析

◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析-- order management

◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析

◆富士康SAP系统主生产计划流程案例--- order management

◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析 

◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析

◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析

/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management

◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析

◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- Production plan change management

◆飞利浦生产查询界面

――生产删改信息查询界面

――产品工艺流程查询界面

――产品作业报表查询界面实例解析

3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划

◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处 

◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化

◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）

◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析

◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析

◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析

◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明分析

◆在线半成品KANBAN计算

◆负荷瓶颈库存量设定方法

◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式

第三室 生产计划进度控制---- delivery management

1．缩短产品周期流程-- lead time reduction

◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享  

◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据 

◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练

--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练

4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷

--◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件

5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后

（1）如何统计分析生产数据   

（2）通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司

6．协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management  ）

/跨部门生产进度控制七步骤

7．飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析

----生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

第四室 物流计划跟进与存量管制

◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析

◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

◆北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control

四种采购工作流程

1．供货商交期管制十大之道-- lead time reduction

◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析

◆物料短缺八大原因和七种预防对策

2．物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management

（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―伟创力美资公司呆料预防

／处理制度实例/工程更改流程分析

◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本

3．最新先进物流管理(精益)流程模式

◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施

◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析

（1）内部物流配送管理流程解析--Internal logistic management

 ◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehouse management

◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析

◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算

◆物料补充时间间隔计算

◆在线物料标识及KANBAN卡设计                

◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析

◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析      

◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析

（2）外部供应物流配送管理流程解析

◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）

/◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析

◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/集货配送（Milk-Run）管理方法

◆供应商JIT直送工位管理方法/

◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示                

4存量管制--inventory management

◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略

◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例

◆长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购/海外lean time长物料采购

◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

◆安全存量三种设定方法

◆ABC控制法--warehouse management       

◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系

◆库存量降低五大方法

◆库存周转率定量计算                     

◆提高库存周转率的途径

◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例

◆透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法（MTO /ROP/MOQ）降低外循环成本实例分析

尾声：当头棒喝—捅破窗纸1．结合公司实际情况通过学员体会分享/讲师点评/3．实践/活用所学五步
【讲师介绍】雷卫旭
     雷卫旭：IEMA国际企业管理协会首席高级顾问，香港理工大学MBA，香港生产力促进局讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师。曽任某大型日港合资企业副总经理，十九年生产计划/物料管理经验。企业高层管理及课程经验非常丰富，讲授/辅导过4920家中外企业(2007底)，融集欧美、中、港、台多家企业经验之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今有五万七仟以上人次接受课程训练。曾经讲授及辅导过的企业有：海尔、中国移动、中石化、华为、美的、联想、南方电网、三峡电站、白沙集团、中国电子集团（军工）、日立电梯、可口可乐、松下、杨森制药、西门子、蒙牛、博世、卡西欧、上海米其林、美赞臣、青岛啤酒、步步高电子、格力空调、华晨宝马金杯。本田。马自达.比亚迪汽車.通用汽车，诺基亚、方正、惠州TCL、创维、华强三洋、三星、LG、三菱电机、夏新电子、飞利浦、中兴通讯、偉創力/ 捷普科技.庞巴迪。圣戈班、美的、苏泊尔、欧普照明、科勒、富士康、康佳等