流程由执行和管理者共同改善，现场实操掌方法 

5月14-15（上海） 
《精益流程改善》-总裁与中层辅导班

打破部门壁垒 高效流程落实
◆什么是“节流”，"节"就是深入每个流程里面，找到环节里的症结，"流"就是说我们流程里的每一个环节，那么从空间成本、时间成本、理解成本、防范成本等各个方面来达到最后这个"节"的结果。
◆客户需求越来越个性化，要求企业面向客户多品种、小批量并实现快速反应，这时需要建立面向客户的流程，职能部门与业务、生产系统整体流程化实现企业利润倍增。
◆职能本身并不为顾客创造价值，关注职能使业绩成为“部门利益”的牺牲品，当员工以 “那不是我的工作”来对待出现的问题时，顾客的价值就成了“职能分工”的牺牲品。流程目的在于使企业所有行为的起点与归宿都基于为顾客创造价值，企业运行效率更高或更为有效的创造利润。

模块Ⅰ：回归精益原点——少花钱，多办事，达成流程改善的整体思维共识
◆咨询要点：价值链上的浪费就像绑在腿上的“沙包“，企业困于负重前进，绩效提升困难；精益管理以排除一切浪费为核心，以消费终端需求改善为起点，帮助企业发展卸重提速。
模块Ⅱ：明确流程规则——先规则，后行动，建立流程改善的自我更新机制
◆咨询要点：改善的前提是发现问题，不合格的问题造成浪费，合格的问题推进改善；合格的规则产生合格的问题，三大规则帮助建立改善基础——合格的规则和合格的问题。
.规则一：明确个体工作——依赖经验工作，绩效改善茫无头绪
.规则二：强化岗位衔接——忽视接口唯一，绩效改善人人无责
.规则三：简化流程步骤——拒绝简单特定，绩效改善避简就繁

[实施训练]精益三维流程结构——采购内控流程实战操作
模块Ⅲ：民主流程制订——搭平台，建协同，改变流程割裂的铁路警察现象
◆咨询要点：流程是企业运营的动脉，流程设计和改善是保证血液流通的重要工作；精益流程改善帮助企业化解流程瘀滞，建立流程共识和落地机制，变繁为简，提升流程价值。
.第一步：员工参与：群策才能产生群力，流程制订形成全员共识
.第二步：科学方法：掌握改善八步行动，约束控制变成自我管理
.第三步：促进顾问：建立正确思维模式，外部顾问引导流程方向

[实施训练] 杜邦财务分析与流程建立八步行动现场操作
模块Ⅳ：造物即是造人——做对事，带好人，培育流程运作的优秀领导人才
◆咨询要点：没有实际演练，先进的管理工具和方法很难被企业正确运用，因此“人”是保证改善效果的第一要素，本模块针对绩效领导者进行方法和工具的实操培训，为绩效落地提供人才准备
.训练一：流程改善七步法——学习正确的工作方式，改变人大于法
.训练二：流程执行四管控——制订有效的控制手段，保证知行合一
.训练三：流程绩效两促进——整合有效的绩效方法，保证利令智明

. 专家建议：总经理携跨部门团队共同参与学习，现场交流，共识理念，穿透本质，掌握方法

主讲专家：

杨发文教授（第一个把精益生产与绩效考核结合的专家）
实战型企业运营专家，中国第一个同时掌握绩效考核和精益模式的运营专家；
维新中国管理研究院高级合伙人，维新精益管理技术咨询（北京）有限公司首席专家，长期研究和实践基于企业整体绩效突破的精益生产与考核模式；
服务客户：东阿阿胶、豫北汽车动力转向器、晋能集团、霍煤鸿骏铝电、青啤集团、LG沈阳、苏州国信、万泰生物股份、武汉超凡家具、黑龙江日报集团、沈阳汉科等。

我们也了解过很多国际企业的做法，杨老师对工业流程和业绩管理上有很深入的研究，特别是掌握了其中本质，深入浅出，摆脱了对工具和方法死搬硬套的束缚，在国内能听到这样的课程非常不容易，我想很多人可能只能听懂部分，但我也相信大家各有各的收获。                                              
             ——北京麦当劳食品有限公司中国区副总裁   缪钦
面对金融危机，节流反而比开源更重要，原来我觉得节流就是砍费用，与杨老师接触，我重新理解一下"节流”两个字，"节"就是深入每个流程里面，找到环节里的症结，"流"就是说我们流程里的每一个环节，那么从空间成本、时间成本、理解成本、防范成本等各个方面来达到最后这个"节"的结果。 
             ——星巴克大中华区营运总监  金冰梅
 2008年维新精益公司与号称“外学丰田，内学豫北”的新航集团豫北转向器公司达成“精益绩效考核和改善推进” 项目合作，豫北公司表示：杨教授以非生产领域的精益来改变了传统上重工具方法的错误学习方法，让他们找到了影响精益改善进一步提升的问题，找到了新的差距和更大的改善空间，对全公司触动很大