培训收益                   
 树立全局意识，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略
 掌握技术型管理者必备知识及技能，明确个人管理技能进阶方式
 掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法
 掌握如何建设团队，考察、培养、激励人才的方法
 掌握与上司、下属沟通的技巧
 分享解业界管理最佳实践、经验和技巧

                    课程背景                    
     管理大师彼得•德鲁克说：
 技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。
 中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。
 卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。
     技术人员走上管理岗位，面临着很多棘手的问题：
 怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效激励他们？如何打造凝聚力和执行力？
 怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到“牛人”该如何处理？
 领导的指示经常变化，该怎么应对？
 上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通？
 下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是最快的有效方式吗？
 管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢？
 自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办？
 管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理？
 下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复？
 ……
本课程将帮你解开心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。
您将学习如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。
                    培训特色                    
知识全面、重点突破、注重实务、教练结合、严谨风趣
 系统性——课程内容采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，提炼出适合技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。
 互动性——互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和转化。
 针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从技术到中层、高层管理的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。 内容、案例针对性强。
                    讲师资历                    
杨飞  高级咨询顾问
研发管理专家  PDMA（美国产品开发管理协会）会员
 专业背景：资深的研发管理专家，13年产品研发管理经验、多年管理咨询经验。拥有华为公司、中国移动无线数据研发中心等著名企业工作经验。历任研发工程师、项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、副总经理等职位。具有大型跨国团队（中、美、印）管理和海外工作经验，所辖研发队伍超过1000人。对产品开发流程设计及优化、研发组织结构、产品规划、研发项目管理、研发绩效管理、研发团队管理、产品质量管理等诸多领域都有丰富的实践经验和深刻的体会，发表过多篇研发管理文章。
 咨询背景：作为咨询顾问领导了卓望科技、元征科技、步步高移动通信、海洋王等数十家企业的IPD和CMMI研发管理体系实施，具备丰富的研发管理实践经验和咨询经验。
 培训背景：主讲课程包括《研发人员职业素养及职业规划》、《研发项目管理》、《研发团队管理》、《从技术走向管理（实战班）》、《高质量的软件项目沙盘实战》《成功的产品经理实战》《研发与产品创新管理》等课程。
 学员评价：讲解贴近实战，能够很好的指导实际工作；风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显。
 部分培训客户：思科（网迅）、松下•万宝、比亚迪股份有限公司、顺洛电子、深圳卓望数码、步步高移动通信、深圳海洋王、元征科技、五菱汽车、老板家电、创真软件、福建鑫诺通讯技术有限公司、百富计算机技术有限公司、柳州五菱柳机动力有限公司、同洲电子、深圳市吉阳自动化科技有限公司、深圳市顺章电器有限公司、山东易创电子有限公司、深圳华普电子、上汽通用五菱、长安汽车、理邦精密仪器等
                    参加对象                            
具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员，包括但不限于：研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。
                    课程大纲                     
1. 技术人员转型于管理人员的角色定位转换
1.1技术人员向管理转型的必要性
1.1.1对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
1.1.2管理人员与技术人员的素质模型
1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异
1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别
1.2管理角色的定位和转型
1.2.2典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
1.2.3技术向管理转型的障碍
1.2.4管理者七大基本行为
1.2.5从技术向管理转型的进阶模式
1.2.6技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）
1.2.7企业典型的职位层次及要求
1.3管理能力提升
1.3.1进入管理者的角色
 管理者的归属感
 管理者的压力感
 管理者的危机感
 
1.3.2管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
1.3.3管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）
1.3.4从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
1.3.5从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
2.把握全局，运筹帷幄
2.1全局观的重要性（如何运筹帷幄，决胜千里？）
2.2把握全局的途径
2.2.1全面理解企业文化
   案例分析：企业文化是如何形成的？它有什么作用？
2.2.1.1文化的体现方式
2.2.1.2观察文化的方法
2.2.1.3文化与价值观
2.2.1.4文化的适应
案例研讨：下列哪些事件与企业文化有关？
2.2.1.5企业文化的体现方式--企业文化的层次
案例分析——H公司与G公司的价值观分析
2.2.2追随公司战略
2.2.2.1什么是战略（愿景、战略目标、战略途径、战略层次）
案例分析：华为的战略
2.2.2.2企业基本的竞争战略
练习：试分析以下企业采用了何种竞争战略？
2.2.2.3克服战略实施中的四大障碍
2.2.3善用企业资源
2.2.3.1合理分配资源
2.2.3.2有效整合资源
2.2.3.3适度借用资源
2.2.4紧跟关键成功路径
2.2.4.1识别关键成功路径（Critical successful path）
2.2.4.2在关键成功路径上行动和积累能力
2.2.4.3控制风险
2.3把握全局的工作策略
练习：工作策略分析表
3．组织设计与管理
案例讨论：研发组织的常见问题
3.1组织设计概述
3.1.1组织设计的定义
3.1.2组织设计的目的
3.1.3影响组织设计的因素
3.1.4组织设计的类型
3.2 组织结构设计基础
3.2.1常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）
3.2.2现代研发组织结构
3.2.2.1高效研发组织结构的特点：
3.2.2.2组织设计的趋势：
3.3 组织职能规划和设计
3.3.1分析和明确组织的职能
3.3.2职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）
模板分析：职能分配表
3.3.3建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）
模板分析：岗位说明书
案例分析：建立“底线”规则-火炉原理
3.4流程设计与改进
3.4.1什么是流程(process)?
3.4.2流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）
3.4.3流程体系的构建
3.4.3.1流程的层次和框架
案例分析：产品研发流程框架
3.4.3.2流程的构成元素
3.4.3.3流程的构建方法
案例分析——概念阶段流程图
3.4.3.4流程的成熟度
3.4.3.5流程改进模型
像医生一样闭环思考和行动
案例1：5 Why（Toyota）
案例2：美国华盛顿广场大厦的故事
4．高效完成管理任务的技能训练
4.1有效完成任务的5大步骤
4.2有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法
4.2.1制定符合SMART原则的目标
小练习：目标设定
4.2.2检验目标是否与上层目标相一致
4.2.3找出达成目标的方法或方案
4.2.4选择最佳的有效方法或方案
4.2.5 如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）
课堂练习：团队决策游戏
4.2.6采用PDCA循环行动
4.2.6.1制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
4.2.6.2跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
4.2.6管理与授权
4.2.6.1要事第一原则（案例：哪些工作有价值）
4.2.6.2模板：工作分析表
4.2.6.3学会授权，提升管理效率
5.团队建设与激励
5.1团队的基本概念（Together, we Everyone  Achieve Ｍore!）
5.1.1群体、团体与团队的区别
练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
5.1.2四种团队常见现象
5.1.3高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）
案例研讨：团队目标与集体智慧
5.2团队发展的五个阶段特征及管理要点
5.2.1形成阶段特征及管理要点
5.2.2磨合阶段特征及管理要点
5.2.3规范阶段特征及管理要点
5.2.4表现阶段特征及管理要点
5.2.6转变/解体阶段特征及管理要点
5.3如何进行人岗匹配
5.3.1认识和选择成员
5.3.1.1帕金森Parkinson定律——从“武大郎开店”到管理定律
4.3.1.2不同类型的员工（霍兰德职业模型）
5.3.1.3认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）
5.3.2人员与岗位的匹配
5.3.2.1人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
5.3.2.2匹配工具：人岗匹配表
5.4组织气氛的框架
案例：Google组织氛围营造方式
案例研讨：如何管理“牛人”？
 “牛人”有哪些特征？
 管理“牛人”的技巧
6．管理者沟通与协调技巧
6.1沟通基础
6.1.1沟通技巧的重要性
6.1.2沟通的障碍
6.1.3沟通的模型
6.1.4重要的沟通技巧
6.2讲演及表达的技巧
    6.2.1如何做好会议沟通
    6.2.2如何通过讲演调动团队的积极性？
    6.2.3面对客户、下属、上司，如何做到从容不迫？
6.3倾听的技巧
6.3.1听的三个层次（如何才能听懂他人的真实“心声”？）
6.3.3倾听的误区
6.3.2倾听的方法及技巧
6.4 管理沟通类型与技巧
6.4.1如何与上级沟通（汇报、接受任务、建议）
6.4.2如何与同级沟通（协调、协作、解决方案）
6.4.3如何与下属沟通（分配任务、绩效沟通、监控、指导等）
6.5人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
6.5.1如何识别人际风格类型？
6.5.1.1行为决断力
6.5.1.2行为响应力
6.5.1.3人际风格类型矩阵
6.5.2人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
6.5.2.1人际风格与对压力的反应
6.5.2.2人际风格和时间观念
6.5.2.3人际风格与决策风格
6.5.2.4如何赢得他人的认可和支持?
6.5.2.5如何激励不同人际风格的人？
6.5.2.6人际风格与管理风格
6.5.2.7管理沟通行为的方法
6.5.2.8怎样自我调整人际风格?
6.5.2.9管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ）
7.课程总结
 知识与技能转型
 心态与思维转型
 沟通方式的转型
 书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍