【课程简介】

  此课程讲授适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的，如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划，掌握现代采购方法与采购技巧,用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化和提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力。

【课程目标】

●先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构
●适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的
●如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划
●用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化
●现代采购方法与采购技巧
●缺货风险和对库存的控制
●信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理
●提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力

【课程大纲】

一、物流与供应链管理的在企业的运营核心表现

●核心----降低成本,成本包含哪些，链条是很长的
●真正的组织结构表现在什么地方—考核功能和计划功能
●参考世界500强公司的架构—全方位解析
●Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构

二、链条上的元素一:采购体系---成本控制的源头

1 采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
2 采购的SWOT分析,如何分类,管理的技巧由此展开
3 给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成
●材料、人工、加工制造
●研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
●物流费
●税金、利润
4 重拳出击,冲击价格联盟,将供应商联盟的美梦破灭
5 寻找第三方的合作伙伴,重点撒网,全面捕捞,宁可错杀一万,但绝不放过一个
6 备选供应商,板凳的力量是无穷的----交期,历史数据能说明很多问题，如何保证交期
7 我们的档案在哪里,应设置一个供应商档案管理专员吗?
●第一档次:质量      权重比例20分
●第二档次:总体情况  权重比例15分
●生产制造  权重比例15分
●技术研发  权重比例15分
●物流交期  权重比例15分
●第三档次:合作态度  权重比例10分
●第四档次:采购      权重比例5分
●生态      权重比例5分
8．我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现
●Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分
●巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错

三、链条上的元素二:库存控制----利润的杀手

1.库存控制第一关键点—销售预测

●三大定性预测方法
●基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立
●Case study:预测很关键，如何给出逻辑 （它带有一定的强制性 ）

2.库存控制第二关键点—生产计划
●生产计划
●动态的生产能力计划与控制—ATO（assembly to order）解释，MTO、MTS在中国不适用
●周转率是什么：Case study:看看北大方正的数据魔方

3.库存控制第三关键点—质量
●SQE与in house
● Case study:圣戈班错在哪里了

4.库存控制第四关键点--采购方式
●寄售库存采购方式
●代管库存采购方式
●Case study:美的的代管费

5．信息系统在库存控制中的作用
●物流字典的真正的含义是什么-IOI探秘（institute of inventory）
●网站（EIP-enterprise info portal）管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费
●Case study:看看苏州3M的EIP的应用

四、链条上的元素三:运输----成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质)

1.外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒
●学会改善,持续的改善,创新=拷贝+改良,如何实施
2.运输的风险---- Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批
3.外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核(11个)
●及时率
●准确率
●保险赔付
●高峰运能的保障
●……………………………
●责任,签字的核心意义是什么,从丸西集团的运输开始谈起
●运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里—key point

五、链条上的元素四:仓库---静态的库区与动态的货物之间的博弈

●仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库
●仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍
●仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的，仓库是静态，而里面的货物是动态的，仓库它错在哪里了
●仓库管理的3要素
●如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID（无线射频扫描）谈起
●Case study:仓库功能学习，借鉴别的公司—菲林格尔是怎么玩得

六、供应链条上的元素五：计划和预测—成本万恶之根源

●如何缓释销售部门强势的作风，太拽了
●我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立
●流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗
●预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源，必须根除，怎么做-过滤
●计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧
●Case study:比较几个企业我们可以得出答案

七 、供应链条上的元素六：生产与排产计划---紧急插单与正常排产的流程剖析

●我们生产计划及排产数据来自哪里，数据解析
●排产最大的贡献在于排产的“，柔性”但如何提高这样“柔性”的能力，也就是说，“柔性”的内涵是什么
●“零库存”未必适合我们，原因是什么，别生搬硬套JIT
●我们的设备及备品备件的管理，我们应该做到什么（TPM）
●现场管理和操作及5S的核心，其实我们不需要5S，我们需要3S
●现场看板的实战操作，我们也可以让计划在生产线上可视
●紧急插单，怎么办，分类管理，做好紧急备案，防患于未然

八、供应链管理下的绩效考核

●要意识，不要制度 ，要自觉，不要强制
●要用具体的数据和量化的工具
●要考核，要与绩效工资挂钩，不能光说，不做
●Case study:考核报告的制定，考核对我们来说意味着什么

【讲师介如】　

    马晓峰，埃森哲中国公司、普华涌道深圳公司上海分公司物流顾问、复旦大学国际经营讲习所讲师、上海市劳动局物流项目培训发起人之一、上海紧缺人才办公室指定物流培训师、上海社会科学院生产管理、物流、项目讲师、复旦大学国际经营技术讲习所 ILT 和 CIPS 专业讲师、上海德才教育培训中心客座教授、曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监、上海张江高科控股公司机械电脑有限公司 MRP 系统实施主管NILARE中国技术总监，曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，培训在线名师团高级讲师。上海市劳动局物流项目培训发起人之一 。

    马晓峰老师，近期培训服务过的企业有：上海申贝投资集团有限公司、上海申丝物流有限公司、上海汉明司家具制造有限公司、上海雷允上药业股份有限公司、上海锦江股份有限公司、APL上海公司、K-LINE中国有限公司、天津史克、高乐高、嘉通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK、美特斯邦伟、杭州建设银行、萧山国际机场、百信药业、贵州益伯、上药物流、神州物流、北京嘉里物流中心、NEC、九九星物流………