研修主题

内容说明

工作方式

上课时间

模块A：精益生产革新篇（4天）

单元一

开学典礼

暨日企精益之旅

组织全体学员参加开学典礼，

参观知名日资企业（广汽丰田、广汽本田），感受和学习先进日本企业的精益生产之道，开拓视野，促进学员交流，加深学员友谊。

外部参观

名师点评

1天

2009年11月17日

单元二

执行力建设篇

从战略高度看待企业四大执行平台建设，掌握提高个人执行力、部门执行力和跨部门执行力的系统策划方法和具体实施要点

互动培训

实战演练

1天

2009年11月25日

单元三

精益生产篇

系统学习精益生产革新的管理技术和推进方法。

互动培训

实战演练

2天

2009年11月26～27日

模块B：降成本作战篇（4天）

单元一

降成本作战篇

系统学习降成本作战的管理技术和推进方法。

互动培训

实战演练

3天

2009年12月23～25日

单元二

冬季练兵研讨会

暨结业典礼

学员企业参观走访，现场研讨企业冬季练兵行动策划，促进学员企业在生产运营方面的改善。

现场研讨会

1天

2010年1月22日

项目总时间

8天

第一章  企业高效执行平台建设

第二章  执行力与职业发展

1、企业方针管理

2、目标管理平台

3、管理活动平台

4、会议推进平台

5、舆论与文化平台

1、从部门管理向部门经营转变

2、卓越部门领导的能力模型

3、执行力

——从计划到结果的推进器

4、两种高效率工作模型

5、高效执行中的领悟

6、高效执行中的并行工程

7、职业化

——个人成才的必由之路

第三章  提高部门执行力

第四章  提高跨部门执行力

1、企业的战略事业单元

2、从战略高度看待执行

3、授权范围内的自主经营

4、正确处理局部利益和全局利益

5、发挥团队互补效应，善用七个杠杆

6、实现两个意志转移

7、活动设计和过程显现化

8、培养群体沟通习惯

9、预见性地把握三种执行障碍

10、人才培养与有效运用

11、制定挽回计划

1、日常管理与职能管理

2、正确处理职能分工与配合

3、为相关部门提供职能支持

4、追求内部客户满意

5、资源挖掘与利用

6、重在策划，促进共识

7、跨部门沟通

8、借用权威

9、善用个人压力和公众压力

10、换位思考，善于取舍

11、软性激励，促进合作

案例及练习

1、石头记

2、易经烦恼

3、周张论字

4、执行力障碍

其余略

第一章  生产运营管理概论

第二章  TPS与精益革新活动

引言：三次制造中心大转移带来的启示

1、制造型企业的增值原理

2、生产运营的三大基本职能

3、企业运营的两大核心业务流程

4、生产运营管理的短期目标

5、企业运营的KPI关联图

6、生产运营管理的中长期目标

7、全球经济一体化对生产运营的挑战

8、应对全球化竞争的企业运营策略

1、JIT与TPS

2、从TPS到精益生产

3、精益支柱和精益法则

4、精益生产的目标

5、精益革新实施过程全貌

6、精益革新技法

7、精益革新意识

第三章  流线化生产与单件流

第四章  生产能力与效率衡量

1、流线化生产的意义

2、流线生产与批量生产的区别

3、流线化生产的八个条件

4、单件流的作用

5、流线化生产的建立

6、设备布置的三不政策

7、有弹性的生产线布置

8、流线生产的布置要点

1、工时测定

2、标准工时

3、生产能力的衡量方法

4、生产效率的衡量方法

5、提高生产效率的机械性技术

6、提高生产效率的柔性技术

7、提高生产效率的突破性技术

8、提高生产效率的投资性技术

第五章  平衡化生产

一、线平衡分析与瓶颈改善

1、线平衡的概念和意义

2、线不平衡带来的两大后果

3、线平衡的计算方法,线平衡分析的六个基本步骤

4、线平衡的判断标准

5、通过线平衡分析找出瓶颈工序

6、线平衡改善的六大方法

7、工时短的工序改善方法

8、从瓶颈改善到约束理论TOC

二、工序作业改善

1、动作分析与动作改善

2、作业配置改善

3、工装夹具改善

4、作业改善的ECRS原则

5、标准化作业改善

第六章  安定化生产

第七章  流程布局改善

1、安定化生产的目标

2、标准化作业管理

3、人员安定化管理

4、设备安定化改善

5、质量安定化改善

6、供应安定化改善

7、现场安定化管理

1、程序分析及其目的

2、流程线路分析

3、停滞分析及其改善

4、搬运分析及其改善

5、仓库布置

6、流程线路经济原则

7、一笔画的工厂布置

第八章  快速切换改善SMED

案例及练习

1、大切换和小切换

2、机型切换的四大内容

3、机型切换的内作业和外作业

4、切换改善的基本着眼点，改善思路

5、将内作业与外作业分离。将内作业转化为外作业

6、缩短内作业和外作业时间

7、快速切换的七个法则

8、机型切换中的分工与配合

1、精益生产组装作业演练

2、零牌效率改善

3、零牌主管晋升报告

4、贴标签作业改善（DV案例）

5、活塞尺寸检测作业改善（DV案例）

6、生产线机型切换改善

7、从F1赛车看切换（DV案例）

8、GM精益生产体系

第一章  制造成本分析与控制

第二章  价值分析与价值工程

1、利润表-企业经营的收支构成

2、本-量-利图和盈亏平衡点

3、单位产品成本结构分析

4、企业成本管理的主要指标

5、放大镜——从宏观到微观的CD工具

6、目标成本管理所处的位置

7、企业成本管理循环

1、从价值分析（VA）到价值工程（VE）

2、价值工程—突破性降低成本的管理技术

3、价值工程的目的和思维方式，基本原理

4、推行价值工程的五个基本原则

5、价值工程在产品设计阶段的运用要点

6、价值工程在产品生产阶段的运用要点

7、价值工程在产品运输阶段的运用要点

8、价值工程在产品生命周期的不同效益

9、企业推行价值工程的组织方法

第三章  降成本方法

一、降成本空间挖掘

·市场竞争分析   ·外部标杆管理

·内部标杆管理   ·目标成本管理

二、直接材料成本构成及降成本途径

·设计优化      ·新技术运用

·材质变更      ·工艺优化

·标准化作业    ·战略性采购

三、辅助材料成本构成及降成本途径

·使用寿命与综合单位成本管理

·工艺优化      ·工装改进

·材质变更      ·设备适应性改造

四、能源成本构成及CD

·管理性措施·技术性措施

五、设备修缮成本构成及降成本途径

·总额管理与单台管理 ·TPM全面设备维护活动

·三级维护体系      ·设备适应性改造

·备品备件国产化

六、生产效率提升与降低人工成本的途径

·生产效率PPH与人工成本·IE改善与省人化活动

·精益生产革新      ·新技术运用

七、质量成本构成及降成本途径

·预防成本+检验成本+失败成本·预见性质量改善

·质量成本的变化曲线·主动的质量投资

八、物流成本构成及降成本途径

·包装作用及包装结构·包装方式优化

·包装材料变更 ·运输方式及其有效组合

·降低物流仓储费用

第四章  降成本课题改善

第五章  降成本收益核算

1、降成本项目确定

（1）大脑风暴法 （2）比较对照法

（3）成本分析法 （4）直接借鉴法

2、运用PDCA-8D法推进降成本改善

3、运用DMAIC工作路径推进降成本改善

4、降成本改善中的数字化分析

5、降成本改善中的管理工具运用

6、降成本改善中的工业工程（IE）技术

1、总成本全貌

2、改善前成本统计

3、改善后成本预算或核算

4、改善费用投入

5、单位成本收益

6、收益预算的过去法和计划法

7、效益核算的统计法

第六章  集团化降成本活动推进

案例与练习

1、成本管理看版

2、内部标杆管理，优化管理机制

3、降成本活动设计

4、整体推进组织

5、活动推进流程

6、降成本项目管理与项目推进流程

7、项目推进的跨部门作战

8、降成本活动激励设计

—团队/经济/精神/台阶法/比率法/复合法

·大量日资在华企业降成本案例

·工序作业浪费分析（DV）

·京瓷工业单位成本管理

·ACCUM价值工程

·秦威机电筒体降成本改善

·中国用通集团成本管理看板

·天津用通成本改进季报表

·松下电器V502活动

其余略