参加对象
企业CEO/总经理，主管副总/事业部总经理，研发总经理/主管副总，技术总监/总工程师，产品线总监，研发职能部门主管、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干员工、流程工程师、QA等。

课程背景
能够高质量、低成本、快速地推出满足客户需求的产品的能力是一个企业的核心竞争力所在。企业只有不断提高产品研发管理能力，才能适应快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新；才能有效缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、减少开发浪费、提升市场竞争力；才能有效提高研发资源的利用率、降低研发成本；从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。因此，建立起一套规范高效和可操作的产品研发管理体系能大大提升企业的核心竞争力。
当前很多企业在产品开发流程和研发项目管理方面经常会面临如下几方面问题：
市场与研发脱节。缺乏规范的产品规划流程及其相应的组织支撑；导致产品规划缺乏前瞻性，产品的发展方向和市场定位不清晰且反复变化；产品的投入产出分析不充分，产品优先级也不明确，造成资源投入不合理。
缺乏端到端的需求管理流程和IT平台；市场需求分析不充分，导致产品在开发过程中需求更改频繁，造成大量返工和开发浪费。
产品开发项目的组织不健全，责、权、利不清晰、不对等，跨部门协作困难，沟通效率低；导致市场的反应速度较慢、开发周期较长。
没有建立起市场驱动的、端到端的、结构化的产品开发流程体系，研发周边部门的参与度不够，没有实现并行开发/协同开发，可制造性、可测试性、可维护性等问题先期考虑不足，导致产品的商品化程度不够。
产品开发流程定义较粗，层次化不够，缺少模板和内容示例，可操作性差，不能保证“不同的人/项目组能做好同样的事”。
项目计划不准确、不合理；计划缺乏沟通，流于形式，可操作性较差；
项目控制过程不规范，缺乏有效和例行化的项目控制方法；项目沟通和交流的方法和技巧不够；过多的不可控变动导致“计划不如变化快”，计划延迟；
缺乏有效的项目资源调配，人员没有得到最优化的配置，利用率不高，导致人员紧张；
项目开发过程缺少详细完备的输出文档和项目变更记录，智力资产保存在开发人员头脑中，对研发人员依赖性大，人员流动对项目影响大，没法进行知识传递。需要进行规范有效的产品配置管理。
产品开发缺乏有效的质量控制手段，评审不规范或流于形式，产品测试不充分不规范，部分工作缺失，过程质量无法保障。
研发人员的考核不客观、不公正，缺乏依据；绩效评价没有与项目管产品开发过程缺乏监督，产品开发流程执行力度不够，流于形式。

课程特色
本课程基于PACE方法论、全流程端到端（从市场需求到研发到生产再到市场）的面向市场的产品开发管理实践（也即CPD：协同产品开发）、TS16949APQP质量体系、CMMI过程质量体系、以及美国项目管理协会PMI的PMBOK知识体系。课程首先介绍市场导向的产品开发管理的理念，引出产品研发管理要素和框架体系；在此基础上进一步深入地详细介绍了产品规划与需求管理、研发组织结构和团队、结构化的产品开发流程及其组织运作、研发项目管理、产品数据管理、研发质量管理和成本管理、以及研发人员考核与激励等方面的具体实践经验、方法和工具。最后介绍如何成功实施产品研发管理体系的过程和方法。
本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，围绕产品研发管理的重点和难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，讲述产品研发管理的具体实践经验、操作技巧以及IT工具，使学员更具体更透彻地理解产品研发管理技术，帮助学员解决产品研发管理中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

培训收益
1、分享讲师十多年著名企业产品研发管理的实战经验，以及从事培训/咨询所总结的1000多家业界知名企业成功案例和资料（如：流程、模板、查检表等）。并通过现场的互动帮助学员理清如何建立一套可操作的、可落地的产品研发管理体系，帮助学员“学以致用”。
2、理解产品开发的先进理念和产品开发的关键成功要素，建立市场导向、对客户闭环管理的产品研发管理体系框架，并正确理解各要素之间的关系；
3、掌握产品规划的流程和方法，构建产品的差异化优势和竞争优势，形成有效的、具有前瞻性的产品路标；
4、掌握构建例行化的需求收集和分析机制，加强市场和研发的有效结合，实现端到端的需求管理，提高需求分析的充分性和有效性，有效减少需求变更次数和频度。
5、理解各种研发组织的优缺点及其演变过程，掌握如何根据企业实际情况构建高效的研发组织模式，以及产品开发团队的构成及角色职责。
6、理解产品开发的结构化思想和并行工程方法，掌握结构化产品开发流程的具体实践方法（如系统分析和设计方法、产品概念设计、产品测试过程和方法、研发周边部门的工作等）；
7、掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门（如：市场、销售、售后服务、采购、生产等）之间的并行开发和有效协同；明确各部门之间的角色和职责分工；
8、掌握产品开发项目管理的最佳实践。具体包括：
1）如何制定全面有效的项目计划以及计划的内容要素，如何进行有效的项目估计，如何有效开展风险管理、配置管理、质量管理等活动；
2）如何对项目计划进行有效全面的监控，如何在项目监控过程中把进度管理、质量管理、风险管理、成本管理融为一体，使项目控制活动更具可操作性。
9、理解产品配置管理的目的和关键活动以及配置管理扩展标准CMII，掌握产品数据管理的最佳实践，以及重用管理（CBB）、知识管理和信息共享和安全等方面的具体实践。
10、掌握产品开发过程中的质量控制方法，包括业务决策评审、技术评审的过程、方法、内容要素。
11、掌握如何把研发项目管理和研发人员的绩效管理有机结合起来，使研发人员的考核激励更公正、更合理、更有效。
12、通过对业界产品研发管理变革实施的成功和失败案例分析，理解成功推行产品研发管理体系的过程、方法和关键要素，并正确理解变更管理的具体方法。

课程大纲（14小时）
一、产品开发管理体系
1．案例讨论：研发管理的根本目的和本质是什么？
如何从根本上真正提升研发管理水平？
2．产品开发的概念、产品开发是可以管理的
3．企业必须建立对客户闭环管理的产品开发流程体系
4．案例讲解：流程的表达方式
5．企业流程架构
6．产品开发的核心理念（市场导向和跨部门协作的产品开发）
7．产品研发管理的体系架构和管理要素
8．市场需求分析（$APPEALS）
9．产品开发流程
10．最佳开发模式：并行工程（产品并行、流程并行/并行开发模型）
11．融合ISO16949APQP模型
12．案例讲解：设备制造业/消费商品业的典型产品开发流程
13．项目管理流程（5个过程组）
14．产品开发流程与研发项目管理的关系
15．小结：产品开发管理整体解决方案
16．讨论：公司在产品开发管理中存在的主要问题？

二、市场需求管理
1．端到端市场需求管理流程和产品规划流程、产品开发流程之间的关系
2．市场需求的定义
3．案例讲解：市场需求收集模板
4．需求分层特征
5．端到端市场需求管理流程
6．讨论：如何构造例行化的需求收集和分析机制
7．讨论：市场、销售与研发的接口，通用的方式方法
如何推动市场需求分析和管理工作？
市场、销售与研发如何有效协作？

三、结构化产品开发流程
1．讨论：产品开发流程方面存在的主要问题？
2．为什么要把产品开发流程结构化
3．产品开发的结构化（产品的结构化、产品开发流程的结构化）
4．产品开发流程的结构化：阶段、步骤、任务、活动；
5．产品开发的特征：复杂、风险高、牵涉人员多
6．阶段划分的原因；充分考虑风险管理进行阶段划分
7．产品开发流程的结构化：组织角色的结构化；
8．角色和职责的概念；
9．活动描述；模板和操作指导书的设计思想
10．案例讲解：某案例公司的结构化产品开发流程
11．产品开发流程的结构化：流程的层次结构（主流程、使能流程/子流程）
12．案例讲解：某案例公司的产品开发子流程（软件/硬件/结构等）
13．案例讲解：某案例公司的指导书、模板、设计规范
14．产品开发流程结构化的好处
15．产品开发流程结构化的几个常见问题
16．为什么一些公司未能成功地将它们的产品开发流程结构化
17．产品开发流程演变的阶段
18．讨论：1）画出目前的产品开发流程及其软件/硬件/结构开发子流程
2）存在什么问题，怎么改进？

四、产品开发的组织与团队
1．成功的产品开发小组的特征
2．产品开发的组织类型，及其如何对项目产生影响
3．职能型组织、项目型组织、矩阵型组织
4．三种组织类型的比较
6．在管理实践中，矩阵型组织的变体及其应用场合
7．案例讲解：企业不同发展阶段组织结构的变迁
8．产品开发中的四种基本团队及其职责、运作关系
10．跨部门产品开发团队PDT的组织结构、职责
11．成功的产品经理应具备的技能、素质、知识与经验
12．讨论：成功的产品经理应该具备什么样的能力、素质、知识和经验？
13．产品经理的培养
14．功能部门经理的角色和职责
15．PDT和功能部门之间的关系
16．讨论：业界知名公司研发流程、组织架构及其特点分析

五、产品开发流程最佳实践
1．产品开发流程各阶段的输入/输出总览
2．产品开发任务书的作用和内容要素
3．概念阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
4．计划阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
5．开发阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
6．验证阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
7．讨论：研发体系相关各部门的运作关系
8．发布阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
9、讨论：1）市场导向的产品开发流程有哪些特点，可供公司借鉴的思想和具体方法？
2）按照DesignFlow的方式画出贵公司目前的产品开发流程
3）结合业界最佳实践，分析贵公司产品开发流程存在什么问题，应如何改进？

六、业务决策评审和技术评审
1．评审游戏：启示（10分钟）
2．讨论：在各级评审中，主要存在哪些问题？（评审点设置、评审要素、评审过程等）
如何提升评审效果？有哪些具体改进方法、建议？
3．产品开发中的评审体系（分层架构）
4．建立产品开发业务决策评审（DR）机制的意义、目的
5．评审方法论
6．各业务决策评审点
7．业务决策评审流程
8．为何有些公司不具备高效的评审流程
9．怎样根据企业自身情况设置决策评审点
10．讨论：贵公司产品开发业务决策评审机制现状及存在问题，如何及改进？
11．讨论：1）确定现在产品开发流程中的业务决策点
2）各个业务决策点的决策要素是什么？
3）决策过程存在什么问题，怎么改进？
12．技术评审TR

七、研发项目计划制定
1．项目及项目管理概念
2．结构化的计划体系
3．项目估计
4．进度计划技术
5．开发流程选择和裁剪
6．准备项目计划
7．项目计划制定的原则和要素
8．项目计划评审和计划基线
9．项目开工会
10．批准/签发项目计划

八、研发项目计划控制
1．结构化的计划控制体系
2．项目计划控制的具体活动
1）项目进展跟踪（任务分派与反馈、工作日志）
2）度量数据收集
3）项目沟通与报告
4）项目(计划)变更控制（变更控制流程、计划滚动操作）
5）重估计
6）工作移交
7）项目经验教训总结；
8）项目测评
3．讨论：项目计划是一个全集，项目控制也要针对计划的多个方面采取方法进行控制。

九、产品数据管理
1．配置管理CMII标准介绍
2．配置管理的根本目的、主要活动
3．PDM主要功能和作用
4．文档管理
5．讨论：如何对研发资源、信息能完整地进行保留和管理，并实现资源共享。
6．产品结构管理
7．工程变更管理
8．讨论：工程变更中主要存在哪些问题？
如何有效实现批量变更和配套变更？

十、如何成功实施研发管理体系
1．管理不仅在于知、更重要的是在于行
2．案例分享：某公司研发管理体系的实施过程
3．研发管理变革项目的实施过程（三个阶段、六个步骤）
4．研发管理变革项目实施过程各阶段的主要活动
5．研发管理变革项目实施的组织结构和运作方式
6．案例讨论：某公司变革管理失败的原因及其对策分析
7．为什么管理变革/优化的推行实施会遇到困难和阻力？
8．变革管理关注于转变中的人的问题
9．任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性
10．人的问题划分为8个基本构成
11．变革管理是保障研发管理变革项目实施成功的关键
12．变革管理贯穿于整个变革的全过程
13．成功实施的关键
14．成功实施的策略（明确改进的阶段性目标、三步曲）
15．研发管理变革项目的关键成功要素CSF
16．讨论：研发管理变革项目实施过程中可能遇到的障碍及其解决方案

培训讲师
罗杰朗腾首席咨询顾问、工科硕士。美国产品开发管理协会（PDMA）会员。产品规划、产品研发流程、研发项目管理和研发质量管理专家。多年高科技企业研发、管理实践经验。
曾在国内某著名高科技企业工作了十多年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、研究部经理、总体组总工、产品经理、研发管理部门总监等职位。在任研发管理部门总监期间，成功建立了规范的研发管理体系。作为主要成员参与了CMMI项目的筹备、开发和实施工作。并作为核心组成员和研发部门代表全程参与了集成产品开发（CPD）变革项目的关注、发明、推行和实施工作，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了五年。特别是，全面负责了集成产品开发（CPD）变革项目在研发部门的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后来因工作需要，专门从事Marketing市场调研和需求管理工作，使自己在研发管理各领域有了全面的实践和提高。因此，具有非常丰富的产品规划、产品研发流程、研发项目管理和质量管理、系统工程SE、CMMI、Marketing以及与国际顶尖咨询公司合作的经验。尤其是，在该高科技企业工作的十多年中，经历了公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，对如何有效借鉴国际研发管理经验，并结合中国企业具体实践来构建研发管理体系，以及如何进行有效推行等方面具有深刻的体会和独到的方法。

曾培训或辅导过的客户（部分）：
神州数码网络集团、康佳移动、康佳集团、海信通信、海信集团、TCL移动通信、美的空调、实达网络、江苏富士通、冠日通讯、海格通信、京信通信、索贝数码、国腾通讯、迈普通信、北京亿阳信通、升腾资讯、威海北洋电气、南太集团、豪恩科技、航盛电子、浙江三花、太阳雨太阳能、上汽联合汽车、联友科技、南京国电南自、深圳南瑞、许继电气、核达中远通、福建科华、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、太太药业。
网易公司、广州新太、金证科技、金蝶软件、用友软件、黎明网络、中太数据、奥尊信息、亚信科技、北大青鸟、科皓信息、珠海远光软件、厦门巨龙软件。

研发管理咨询辅导过的企业（部分）：
国内某电子百强企业研发管理咨询项目经理
某外资著名集成电路IC设计企业研发管理咨询项目经理
某著名门户网站企业研发管理咨询项目经理
某数据通信终端设备企业研发管理咨询项目经理
某著名安防设备企业研发管理咨询项目经理
某低压电器设备企业研发项目管理咨询项目经理
某光器件制造企业研发管理咨询项目经理
某著名民营制冷设备企业研发管理辅导项目经理
国内某太阳能设备企业研发管理咨询项目经理
某汽车零部件制造企业研发管理辅导项目经理
某自动控制设备企业研发管理辅导项目经理
项目范围包括：
产品规划和需求管理
研发流程体系
研发项目管理体系
研发绩效管理