《培训内容》
第一部分 生产企业采购业务与谈判面临的挑战
一、 目前生产企业采购业务面临的十大问题和十大风险
二、 成功的采购谈判对降低成本和规避采购风险的重要作用
三、 采购人员如何在谈判赢得主动
1、企业内部跨部门协作
案例分析：某企因技术描述不完整、质量检验标准不明确导致谈判反复无常，延误生产的教训
2、如何建立战略采购和降低全面采购成本的谈判的观念
3、如何突破价格谈判的瓶颈，将降低非价格因素成本作为谈判的目标
案例分析：重庆李尔汽车装饰件在采购价格降时，如何利用供应商物流服务资源降低的成功案例
4、如何推进标准化整合需求，增加谈判筹码
5、如何探究垄断供应商愿意合作的“利益”本质，寻找打破垄断的突破口
6、如何组建商务和技术相结合的采购团队
案例分析：美国西屋公司（北京办事处）采购与SQE密切合作在项目采购赢得谈判主动的成功案例
第二部分 采购如何早期介入，使降低采购成本从设计开始
一、产品设计对降低采购的影响
二、采购如何前期参与产品开发过程
1、制造企业推行限额设计的必要性
2、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析
l 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）概念
l 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
3、如何推进零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径
案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例
三、如何整合外部资源，推进产品开发与供应商开发同步化
案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例
案例分析：上海宝钢集团利用ABC分类法降低主要原料采购成本的成功案例
第三部分 供应商成本构成分析与比价——采购谈判中的有力工具
一、成本结构与采购相关的财务成本分析
1. 直接物料的采购成本分析
2. 间接采购成本分析
案例分析：某企业格式化成本分析、经验法介绍
3. 运用价格工具来分析供应商的报价
案例分析：新物料、量小、定单不稳定报价的分析方法
4. 估价比较法七步骤
案例分析：某公司估价表格实例
案例分析：某公司利用电脑控制单价、比价功能系统
二、采购成本与价格分析技术工具应用
1、产品的不同寿命周期各阶段成本技巧
2、供应商成本构成分析技术
案例操作训练：供应商供货盈亏平衡点推算的方法
案例操作训练：价格变动对供应商供成本推算的方法
案例操作训练：批量变化对供应商供成本推算的方法
案例操作训练：根据单一供应商成本指数变动对采购价格进行调整的工具
案例操作训练：年度外协订货价格确定方法
案例操作训练：多家供应商的成本构成、比价分析
案例操作训练：供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正工具
第四部分 战略采购方式创新与降低成本
一、集团公司如何整合资源，建立统一采购平台
1、统一采购与分散采购的利弊分析
2、如何正确理解统一采购的深刻内涵
3、如何正确处理集中统一采购中采购与需求部门的关系
案例分析：某企业工程技术部门与采购部门多头寻找供应商谈判，造成企业损失的教训
4、如何做到统而不死，分而不乱
案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析
案例分析：中海油湛江分集团公司实行统谈分签，整合采购资源，降低采购成本的成功案例
5、如何搞好集团集中采购中心与物流中心的定位
案例分析：中国动车组技术引进谈判揭秘:首次招标节省90亿的成功案例
二、委托代理采购与采购外包
1、采购与物流外包
案例分析：SGM委托上海东昌西泰克代理采购备品备件降低采购成本与风险的成功案例
2、委托代理采购
案例分析：襄樊康明斯汽车发动机如何从CKD、SKD向SV采购方式转化，降低采购与库存风险成功案例
三、集成采购，系统供货
案例分析：山东临工机械推行供应商系统供货，降低采购与物流成本的成功案例
四、ERP网上采购
案例分析：上海汽车总公司下属汽车业普遍采用ERP网上采购，实现零库存的成功案例。
五、VMR、JIT与DD采购
案例分析：重庆李尔汽车装饰件与长安福特利用ERP系统实行同步化生产先进经验
案例分析：徐工集团美驰车桥利用新建工厂，推行VMR、JIT、DD供货方式，实现零库存的成功经验
第五部分 如何整合外部资源降低采购成本
一、如何降低供应链中的成本
1. 在企业发展中为何要加强供应链管理
2. 企业在供应链中的定位——供应链五角分析模型
3. 如何同供应商共同研究减少或避免供应链中的不增值业务，实行双赢
案例：北汽如何利用第三方物流管理VMI，实行JIT 配送，大幅降低物流成本成功经验
4. 供应链管理带来的效益（上海通用汽车SGM成功案例分析）
二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型
1、如何进行企业自身在供应链中的定位
案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。
2、如何打破供应商垄断
l 供应商垄断的条件
l 垄断供应商德弱点
l 打破供应商垄断的对策
案例分析：武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统一采购策略，打破供应商垄断的成功案例
3、如何降低供应链中不增值业务带来的成本
案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）
三、如何通过供应商整合，降低物流成本
1、如何建立降低全面采购成本的观念
2、如何正确认识采购价格和非价格因素成本
3、如何分析采购的物料质量、数量、交期、技术与风险对物流成本的影响
4、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
案例：东风康明斯对供应商报价评价标准
5、如何使供应商由单一供货转变为全方位物流服务
案例：百得（苏州）电动工具如何提升供应商服务水平显著降低采购成本的做法
6、如何从为库存采购到为订单采购转变
案例：徐州美驰车桥建新厂后如何推行供应商VMI供货成功案例
7、如何解决独家供货和价格垄断的问题
案例：福建雪津啤酒如何遏制供应商价格垄断成功案例
讲师
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任上海俊运国际集团物流总监、兼任中德国跨企业培训中心、SGS、上汽集团培训中心首席物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供包括供应商开发与管理、采购、生产与销售物流一体化、采购管理实务、采购谈判技巧、采购风险管理与控制、生产计划与物料控制（PMC）、JIT生产管理、仓储与配送运作实务（国家仓储职业鉴定标准制定者，国家1+X仓储职业鉴定教材总主编）等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。
他的培训的客户包括：
l 汽车、机车业：上海大众、一汽集团、金杯通用、郑州宇通客车、上海联合汽车电子、上海制动系统、宁波天合汽车、上海汇众汽车、埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、成都艾特航空、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚、襄樊东风康明斯、上海康明斯、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、烟台铁姆肯轴承等、株洲电力机车、株洲西门子机车、美国西屋机车公司（北京）办事处、南车集团资阳汽车厂、上海通讯工厂、青岛庞巴迪等
l 化工/能源：北京中油测井技术服务、中国铝业、上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、湖南涟源钢铁集团、深圳大亚湾核电站、湛江石油等
l 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团等
l 电子、IT/通讯：广西移动通讯（维修备件物流）、广东佛山移动通讯（维修备件物流）、四川遂宁移动、北京摩托罗拉北亚中心（北京备件中心）、上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信等、北京东芝三广医疗。
l 机械制造：山东临工、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）等。
l 消费品：上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
l 物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克
