C 课程大纲：

引言：1、企业如何在激烈的环境中立于不败之地？

2、互联网时代管理之变；

2  案例：海尔的人单合一双赢模式。

第一章         解读执行力问题

1.  何谓真正的执行？

2.  执行力为什么很重要？

3.  全员执行的三把标尺；

4.  谁来执行？谁是执行者？

2  案例：某公司李总定义“执行年”的举措

2  案例：柯达之死，小米崛起究竟是战略问题，还是执行问题？

第二章         互联网时代管理思维的转变

1.  成为互联式的企业，结构必须变；

2.  工业时代的管理付出了惨重代价；

3.  互联网思维下领导者的七个挑战；

4.  赢取挑战的四个转变；

5.  互联网思维下领导者的四个特质。

2  案例：90后员工的管理问题

2  案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？”

第三章         互联网时代执行思维的转变

1.  多强调员工智慧，少强调员工服从；

——不只是用员工的手脚，而是员工的头脑

2.  多强调“人”本身，少强调“事”本身；

——工作不仅是一种谋生手段，还是生活的重要部分

3.  多强调领导责任，少强调员工责任；

——员工的“借口”是领导研究的主题

4.  多强调团队机制，少强调员工心态；

——越是缺乏制度与流程的公司，越强调心态问题

5.  多强调个人利益，少强调公司利益。

——满足个人利益的同时，满足公司的利益

6.  多强调员工优势，少强调员工劣势；

——在人才问题上，木匠思维比木桶原理更管用

2  案例：小米和华为公司核心竞争力研究

2  讨论：重点关注优秀员工还是落后员工？

第四章         组织执行力缺失的原因

1.     上层战略，下层执行——角色不当；

2.     用人不疑，疑人不用——用人不当；

3.     制度缺失、流程模糊——标准不当；

4.     学谋略多，学规则少——育人不当；

5.     变来变去，朝令夕改——计划不当；

6.     熟人环境，制度变形——制度不当；

7.     己身不正、缺乏表率——律己不当；

8.     缺乏督导、文化乏力——领导不当。

2  案例：联想柳传志是如何构建执行力？

2  视频：看海尔张瑞敏如何塑造执行力。

第五章         执行力建设四个核心要素

î  结果导向：用“结果”说话

1)    讲结果：界定正确的结果，非一味强调步骤；

2)    讲因果：消除机械式执行、共创智慧式执行；

3)    讲后果：强化组织的利益与个人得失的影响。

2  案例：做了=执行了吗？

2  工具：“请给我结果”和“九段秘书”的测试

î  责任逻辑：1%的问题100%的责任人

1)    僵化制：责任一旦到人，绝不讲道理；

2)    防倒授：别让“猴子”跳回你的背上；

3)    首问制：锁定第一责任人，防找借口；

4)    复命制：完成后规定时间内及时回复。

2  案例：华为的责任理念：僵化、优化、固化

2  演练：如何接受下属的请示并锁定责任？

î  沟通到位：说对话，办对事

1)     是否明确→问清楚、说明白、写下来；

2)     是否到位→编码、解码、反馈；

3)     是否情绪→先处理心情，再处理事情；

4)     是否有效→说对方想听的，听对方想说的。

2  案例：夫妻对话与上下属的沟通问题

2  演练：情景模拟与现场练习

2  工具：5W2H

î  用户至上：价值由用户定义

1)     用户思维与接力棒原理；

2)     让用户订货；

3)     从用户处发现商机；

4)     三给法则：给时间、给空间、给态度。

2  案例：职场上晋升的三道法门；

2  案例：职场中的“恩恩怨怨”。

第六章         执行力之独孤9剑

1.      专注思维：盯准一只野兔——锁定重点；

2.      简约思维：大道至简——简约即美；

3.      冠军思维：做自己擅长的——能量聚焦；

4.      极致思维：只做第一、不做第二；

5.      迭代思维：小处着眼，微创新——快速迭代；

6.      裸奔思维：无退路=出路——破釜沉舟；

7.      效能思维：做重要不紧急——防患于未燃；

8.      效率思维：现在是“现金”——重在当下；

9.      精力思维：身体“蓄水池”——养精蓄锐。

2  案例讨论：某经理人的一天（如何计划与执行）

2  工具：四项限法、德鲁克回馈分析法、六点优先工作制

î  链接：执行24字方针

1.      执行前：决心第一、成败第二;

2.      执行中：速度第一、完美第二;

3.      执行后：结果第一、理由第二。

2  案例：海尔的“速度致胜”与惠普的“先开枪、再瞄准”

第七章         领导者的七项基本行为

1.      全面深入了解企业和员工；

2.      实事求是；

3.      设定明确的目标并排出优先顺序；

4.      持续跟进，直至达成目标；

5.      赏罚分明，重奖业绩优秀人员；

6.      通过教练辅导提高下属能力；

7.      了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格。

2  视频案例或趣味PK活动

2  工具：SMART原则、丰田的“五个为什么”和“三现主义”

第八章         执行力三个核心流程

î  人员流程：用对的人

1)     人员流程比战略、运营流程更重要；

2)     人员流程的四个基石；

3)     人员流程的三大理念；

4)     提供完善的人才培养机制。

案例：美国盖普洛公司的人才调查报告

案例：太平洋建设集团严介和如何用人

î  战略流程：做对的事

1)     将人员与运营相结合；

2)     战略评估与争论。

2  案例：三国孙权如何决策“赤壁之战”？

2  工具：SWOT分析法、PEST分析、五力竞争模型

î  运营流程：把事做对

1)     在战略与人员间建立联系；

2)     制定一份符合实际的预算；

3)     假定战略不易执行怎么办。

2  案例：诸葛亮与马谡如何能守住街亭？

2  工具：PDCA、甘特图、鱼骨图的应用。

第九章         如何构建执行型文化？

1.    第五级经理人推动

2.    文化落地三步曲：慎提理念、多建载体、重推案例；

3.    执行文化的8个关键词

4.    制度执行“三化”：流程化、查核化、奖惩化；

5.    执行文化之热炉定律。

2  视频案例：从《亮剑》看执行文化的建设；

2  行动方案：531学习行动计划。