【课程背景】

昨天还是行业明星，今天就处于停滞不前和意志消沉的困境，这些问题的根源不在技能方面，而是当初建立和运行组织所依赖的假设失去了现实性。

您是不是觉得生意不如以前好做了？幸存者只有两种可能的生存战略。一是进军新市场，二是在整个行业大幅度滑坡时，提高现存市场的占有率。你的公司是哪种生存者？产品同质、生产过剩、经营雷同、技术更新难、市场相对不足、不得不面对的全球化的竞争、企业不同发展阶段的不同呼唤……都给处在今天的中国企业提出了一个难题。要想涉险渡关那就要考虑转型了！！

不转型就是等死！但是转型也可能是找死！转型也不一定就能有一个美好的明天，你必须有正确的转型战略！转型已经成为中国企业生死存亡的必然选择！

不知道转型很可怕，不知道如何转型更可怕！

转型不只是一种策略，更是一种能力。

【课程大纲】

第一讲、为什么要转型？

1、从联想并购IBM谈起

2、民营企业寻求二次创业、三次创业

3、国有企业改制后寻求再造

4、中国企业机会主义时代的结束－战略致胜时代的来临

第二讲、转型是什么？

1、是否重新定义你的业务、客户？

2、是否重新定义你的服务方式、生产方式？

3、是否重新定义的管理模式？

  案例1：IBM的转型之路

  案例2：联想的转型轨迹

第三讲、转型战略的核心主张－5R法则

1、重新认识客户

  案例：中国门户网站的转型危机

2、重新设计利润模式

  A、利润模式究竟是什么？

  B、利润模式是如何发挥作用的？

  案例1：中国房地产企业的转型前景

  案例2：中国制药企业不转型就被淘汰

3、重新设计组织模式

  案例1：海尔集团组织体系的不断转型

  案例2：中国ZHW大型物流企业的转型困惑

  案例3：创维集团的组织转型分析

4、建设创业文化

 案例1：联想文化转型的三步曲

 案例2：康柏转型的文化障碍

 案例3：许多国有企业改制后的文化困境

 案例4：新奥集团转型的文化战略

5、重组业务板块

 案例1：德隆集团的金融板块与产业板块的关系

 案例2：华立集团的传统业务与新型业务

第四讲、转型战略的管理体系－核心GF06

1、风险管理体系：

  案例1：联想并购IBM期间的竞争战

  案例2：中国银行业转型的风险管理

2、机制管理体系－GF06

A、确立转型战略的目标管理体系

B、确立转型战略的绩效管理体系

C、确立转型战略的核心流程

D、确立转型战略的激励机制

E、确立转型战略的责任机制

   案例：中国电信企业转型时期的管理再造

3、策略管理体系

  A、制造转型危机时刻

  B、强化转型时期的领导力

  C、运用集中机动的行为原则

  D、用统一指挥的组织原则

  案例：郭士纳在IBM转型时期的策略