一、课程设计背景
在您的组织中，是否有这样的困惑？
由于组织中的沟通不力，导致领导决策与实际执行效果有很大的差距；
信息传达经过多次过滤发生严重偏差，导致执行效率不高，行动缓慢；
任务实施后，重要信息没有及时得到反馈，影响绩效；
团队间缺乏信息分享的意识，导致信息的不对称，执行中相互推委、责任不清的情况；
由于员工间相互缺乏信任与沟通，导致关系冷漠、各行其是；
在跨部门合作过程中，各自为阵，本位主义严重，注重自我利益，缺乏解决冲突的方法
… …
在您的工作中，是否也有这样的行为？
在与上级沟通时，偶尔会因为担心影响他的工作，或是会引起一些误会，而回避沟通，被动等待或者自行处理；
对下属沟通时，有时候比较急，或者通常因为各自的想法未充分说出来而造成相互的不理解和猜测；
个别员工遇到问题时，主动与她沟通说我这里有一个建议要不要一起聊聊，她嘴里说好，但却没有实际行动，并且从她最后解决事情的结果来看，并不理想；
沟通双方对所讨论的问题要达到的目标不一致。例如在于员工沟通任务指标的时候，管理者和员工的关注点不在同一个高度上，导致沟通过程产生一些隐形障碍；
管理者在沟通中会产生一些优越感和成就感，在和下属沟通的时候就难免会打官腔，沟通方式让下属一开始难以接受；
当自己的意见与上级的意见不一致，但上级有上级的考虑，双方都有道理，但看问题出发角度不同，利益很难平衡，且上级非常强势坚持的时候，在沟通中往往只能选择妥协或者回避。
… …
《赢在沟通-高绩效组织沟通》经典训练课程以上述问题为导向，在内容上，进行了具体情境的分析（向上沟通、向下沟通、横向沟通），在操作手法上，通过案例分析、项目体验、情境模拟等多种体验方式作为知识载体，系统的将组织中的沟通问题进行了讲解并提出了切实可行的行动方案。

二、课程特设对象
1、期望通过训练，系统改善管理沟通环境的高、中、基层管理者。
2、期望通过训练，系统解决管理沟通障碍的业务骨干、技术骨干、后备干部；

三、课程收益
本课程标准时间为两天（我们不建议压缩授课时间），两天课程结束后，能够得到下列可衡量的收益：
1、能够陈述组织沟通中的常见障碍，能够解释良好的组织沟通对于组织发展和成长的益处；
2、能够区分及陈述沟通的核心目的、前提、基础及沟通难点；
3、能够选择和转换沟通心态，从儿童心态和父母心态向成人心态沟通去转化；
4、能够运用沟通审计，建立角色导向式沟通方式，减少组织中的沟通成本，保持组织中沟通双方的行为同步；
5、能够运用上下级的沟通方法，减少上下级沟通中的成本、增强沟通满意度、调整和选择合适的沟通方式，用沟通解决问题，提升组织运营效率；
6、能够评价跨部门沟通常见的问题所在；转换正确的心态去建立跨部门沟通；
7、能够运用上司的需求、期望和风格去沟通，从上司的关注点去切入，增强下对上的沟通有效性;

四、课程特色
快乐：培训全程大量运用项目体验、视频分析、音频赏析等多种方式作为培训知识的传输载体，全面调动参与者的视觉、听觉、动手、思考等能力，让培训形式灵活多变，打破了传动的培训概念。让学员在体验中感悟，在感悟中讲解，在讲解中改变，在改变中提升，打破了传统课程的呆板说教 。
顿悟：在体验中感悟，课程象一面镜子直照受训对象的实际情况，使学员瞬间反省与修正！
适用：该课程从组织运营的角度去进行研究，从人际沟通与管理沟通两个维度全面透析组织中的沟通问题，并提供了具体的解决步骤。
工具性强：结构设置与受众对象日常工作结合紧密，课程工具性强，每个模块均有具体的工具或模板相配套，使培训目标更易达成。

五、课程架构

六、培训内容
第一部分：组织沟通课程导入
学习目的与动机：从本能沟通走向用本事沟通
说自己想说的话是本能，
　　说别人听得进去的话是本事。
听别人讲话是本能，
　　听出别人话后的动机与需求是本事。
带着情绪去沟通是本能，
　　情绪隔离去沟通是本事。
急于发表自己的观点，打断别人的讲话是本能，
　　学会倾听并有效的回应是本事。
以个人的喜好和个性去沟通是本能，
　　以角色需要与角色导向去沟通是本事。

第二部分：组织沟通中的一般认知与障碍分析
1、观念共识
沟通是手段，不是目的；
沟通有两个维度组成：情感维度+事实维度，在中国，情感维度往往比事实维度更重要；
沟通的目的是影响别人，而不是改变别人；
沟通的前提是尊重，沟通的难点是差异；
沟通的基础是心态：沟通中常见的心态包括父母心态、儿童心态、成人心态；
2、组织沟通中常见的三大障碍
障碍一：自传式回应；
障碍二：沟通黑洞；
障碍三：沟通漏斗；
案例分析与障碍总结

第三部分：顺理成章---向上沟通的艺术
1、角色导向—在上司面前，他希望你的角色是他的替身；
2、关注上司对下属的五大需求
给予支持
执行指令
反馈情况
主动分忧
提供信息
3、了解上司的沟通风格，用他的风格去沟通
案例分析：茹太素该不该打？
上司风格一：力量型风格：沟通特质描述、沟通中的需求、沟通应对
上司风格二：交际型风格：沟通特质描述、沟通中的需求、沟通应对
上司风格三：稳健型风格：沟通特质描述、沟通中的需求、沟通应对
上司风格四：思考型风格：沟通特质描述、沟通中的需求、沟通应对
4、了解上司的期望，用他的期望去沟通
体察上司的期望
确认上司的期望
调整与同步期望
5、比预期高一点，让上司圆满
让上司放心、让上司省心
让上司满意、让上司知道
让上司了解、让上司接受

第四部分：水到渠成---向下沟通的艺术
1、角色导向—在下属面前，他希望你的角色是他的领袖；
2、关注下属对上司的五大需求
关心与理解
支持性指导
清晰的指令
及时的反馈
沟通与协调
3、沟通目标：让下属理解与认同
目标描述要明确
衡量目标达成的结果要明确
时间衡量标准要明确
目标传递要到位
4、沟通规则：让下属支持与遵守
制度沟通的核心：不沟通理念，沟通标准
经典案例分析
5、建立教练式沟通技巧
建立信任空间
澄清问题
把问题转化成行动目标
激励行动

第五部分：左右逢源-多赢的跨部门沟通
1、角色导向—在其他部门同事面前，他希望你的角色是客户关系；
2、跨部门难的三大根源
沟通主体是部门，但是由个人来完成的；
权利在跨部门沟通中往往不再产生作用；
没有正确认知部门定位和部门价值，或者往往放大自我部门的价值，忽视其它部门的价值，找不到真正应该行动的方向，导致沟通中的不主动、不合作；
3、建立健全组织层面的沟通通道
在组织层面上要有正式的沟通渠道；
将共识转化成行动，加强责任管理；
过程检查：人们不会做你希望的，只会做你检查的；
公布检查结果。
4、跨部门沟通中表达的艺术
跨部门沟通的成功率公式
成功率=合作给对方的好处－合作给对方的麻烦+相互间的信任度
跨部门沟通中说的三要点
让对方听得清楚
让对方听得进去
让对方听得有影响
跨部门沟通中说五步法
第一步：中立切入
第二步：行为导入
第三步：站在对方立场讲利益点
第四步：提出你的解决方案
第五步：责任一对一管理
5、横向沟通中的冲突管理
找到条件
让对方说“是”
达成一个有限制的约定
过程检查