原创声明

▪  本文根据“人力资源生态圈●微论坛第5期“ 分享整理，感谢黄文婷、沈慧、赵淑玲、余丽、张庚、颜晓斌、王兵等参与主持及文章整理

引言

　　今天和大家分享的主题是“打造卓越的实效性内训师团队”，主要从三个方面来跟大家做具体的分享：

　　一、培训那些事——四大关键词；

　　二、内训师培养五句七字口诀；

　　三、内训师激励六大法宝。

第一部分：培训那些事——四大关键词

1、快速赋能

它主要解决了关于培训价值问题的探讨。我们都说培训，它的目标是解决组织的战略发展对人才的诉求。其实从以往的发展历史当中，我们可以看到如果没有培训，组织对人才的输出能不能解决？一定是能解决的。培训的价值在哪？培训的价值在于能够讲成功的人的经验，通过培训的方式提炼，并且快速复制到其他人身上。所以，培训的价值在于快速赋能。

2、学习专家

　　内训师一定是培训管理者来建，培训管理者在培训过程中、在执行工作的过程当中，他的定位应该是学习专家。我们现在很多的企业培训管理者，他的职务、具体工作定位主要放在事物性上面。所以他们的主要工作就是事务，也只是成为了培训的事务专家。想要问的是，从事务性的工作来说，我们的培训人员能和行政人员比吗？一定是不能比的，那么培训管理者的价值在哪？我认为培训管理者的价值就在于是企业的一名学习专家，他要去设计学习项目，提炼学习需求，实施专业化的培训，所有内容都要求他是学习专家。

3、“ASK”

　　我们很多人都在想一个问题：培训对什么内容能够起作用呢？这个答案就可以用”ASK”来回答。“ASK”主要是三方面：Attitude(态度); Skill（技能）；Knowledge(知识)，培训只能对“ASK”起到作用，对其他很多内容，培训是解决不掉的，比如说激励政策。培训不是万能的，它只针对”ASK”才可以解决。

4、“三教”

　　企业要做好培训，培训管理者要管理好培训工作，他必须围绕“三教”：教材、教师，教法，教材是企业培训的基础，教材由教师来传递，教师用教法来传递。所以企业培训是围绕教材、教师、教法来实施的。

第二部分：内训师培养五句七字口诀

　　五句口诀是我们内训师培养的五个关键点。如果我们找对关键点，找对方法，我们可以用最少的资源投入达成目标，也可以让我们在内训师队伍建设过程当中，将工作变得更加简单。

       有一个游戏叫《愤怒的小鸟》我相信很多朋友都很熟悉，它就是一个游戏“愤怒的小鸟”。愤怒的小鸟，它的目标任务很简单，就是打掉猪头。玩过游戏的朋友都知道要打掉猪头最重要的是要抓准目标，所以我们考虑的第一个问题就是：内训师培养的目标到底是什么？

　　现在有些企业说我们要把内训师培养成像职业讲师那样：教学现场非常活跃，互动非常多，课程又精彩。但是有时候也带来了很多的困扰：内训师课程为什么没有办法和职业讲师比？我们内训师教学能力的培养过程为什么那么难？给他们上了好几次的TTT课程，为什么他们不能像职业讲师一样呢？这成为我们的困惑。

　　这里和大家提炼出五个内训师培养的口诀，简称“七字诀“：

1、回归业务做减法

其实内训师和职业讲师还是有非常大的区别的，内训师的核心作用是企业核心知识的传播者。对于职业讲师来说，他也是知识的传播者，但他有另外两个身份：他传播的是一个商品；他是乙方，是以赚钱为目的的。所以对于企业内训师来说，他主要是负责传承企业和新知识，支持业务发展。他的价值目标达成，就是他最主要的目标。我们要围绕这个来做减法。

与职业讲师相比，内训师要上好一次课，他需要具备很多的技能。内训师在培养过程中，我们要考虑的是什么？从减法的角度来说，就是这项技能是否是他传递业务知识所必需的？如果是，我们就要通过一定的方法让内训师掌握。所以对于内训师的能力有个词叫“合适就好”，这样我们才可以以最少的资源投入快速培养内训师，来支撑企业业务发展。

我曾经在第一家企业大学的时候遇到过一个问题：当时我刚进入这家企业，在一个半月之后将会有500名新员工加入，需要开展为期2个月的培训。我们的困惑是没有内训师，没有对应的课程体系。那我们怎么办呢？我们在一个半月之内，快速地把课程开发出来，让开发课程的人去讲课，虽然讲课干巴巴，但他将内容进行传递，所以我们也达到了预期的目标。 

2、三大体系同推进。三大体系分别是：制度、课程、师资

在内训师队伍的培育和运营过程当中，这三大体系必须是要同时具备，同时上线，同时实施的。因为制度是保障，是内训师队伍在运营管理和激励过程中的一种保障。课程主要是内容，内容是指是否来自我们业务发展所需要的课程；师资是内容传递的载体，所以我们要选拔好内训师。这时有人会问：“师资和课程，到底哪个先？

　　我个人意见是课程和师资最好能够同步产生。当然微观层面上他们是有先后的，就是先有课程，再有师资。

　　我们很多企业给内训师培养了一次ppt课程，就误以为我们有了内训师。但这时他们会遇到一些问题：

A．有内训师没有课程，没有课程，老师就没有内容去上；

B．当TTT培养了几期后，虽然有了内训师。但因为没有课程，需要组织培训时，企业师资无法落地，仍需要从外部引进讲师，容易招来领导的质疑。

所以师资和课程的同步有这样几个因素：

A. 内训师支撑业务发展是基于内容及课程的；

B. 对内训师本人而言，如果没有课程，就没有具体的授课机会，教学技能就不可能提升，同时也是对企业资源的浪费。

如果没有好的课程上，就只能常年挂着内训师名号，无法开展工作。领导就会质疑为什么企业有那么多的内训师，还要请外部讲师授课？

3、盘点资源量力行

就是在执行过程中，我们要去梳理到底有哪些资源可供使用？因为“巧妇难为无米之炊”，资源我们还是得要有。

第一资源是钱，就是我们培训预算到底有多少？这关系到内训师的需求量，关系到内训师培养的质量。

第二资源是支持，指的是重要干系人可以给到我们培养内训师多少支持。培养内训师过程当中除了钱的投入，还有一个非常重要的就是人力资本的投入。比方说老板愿不愿意让我们这么多人参与培训的工作，因为这会涉及到这个人前期被培养还要授课等等过程。还有一个干系人就是内训师的领导，他愿不愿意给到支持？他如果不愿意提供支持，内训师要出来被培训，要提升教学技能，要开发课程还要来上课，内训师的时间就会成为问题。还有一个重要的干系人是内训师自己，他们的意愿多强烈，他们是否有足够的时间来参与。

第三个资源就是专业度，专业度指的是我们培训经理的专业度。比方说，如果我们培训经理懂课程开发、教学技能，具备这样一个专业度，在内训师培养过程当中，我们就可以自己来培养内训师，自己组织课程开发；如果我们自己专业度不够，就得邀请外部机构来支持了。

我之前在甲方单位的时候，甲方单位特别开心，为什么呢？因为在内训师培养方面，单位一年可以省几十万块钱，因为课程开发和内训师培养项目，我都可以自己操作，不需要借助外部力量。

而且因为我懂内训课程开发和教学技能提升，所以不需要学员花大量时间来进行封闭式学习，只需要利用他们零散的时间就可以完成，那么这样对企业来说，也减少了企业人力资本的投入。

　　第四个就是我们真正的资源到底有哪些。比方说，我们内部知识经验的累计够不够，外部可以综合利用的资源有哪些。

4、一蹴而就不现实

我们有些企业在培养内训师过程当中，第一点我们讲到他对能力有特别高的要求，还有企业对于数量有很膨胀的要求，这对于内训师队伍培养来说是不利的。内训师培养有一个过程，我们暂且可以把他划分成初创期、发展期、成熟期和扩张期。

尤其是初创期特别重要，初创期，如果我们把一小批内训师培养运营好，那对于培训管理者来说，培训这一块工作的自信心就会增强；对于内训师本人来说，也会更加自信，荣誉感也会提升；对于业务部门来说，培训的工作做好了，业务部门对我们培训的认同度会更高；对于老板来说，未来的支持力度就会加大。而且这一阶段非常重要的一点是要做好宣传工作。

为什么说要做好宣传工作呢？因为大家都知道，企业在建立内训师队伍过程当中，尤其是在初创过程中，会遇到很多阻碍，比如业务部门不支持等等，如果这个时候能建立起一支小队伍，并且马上做好宣传工作，这样能够在整个氛围和引导上起到很大的作用。

5、精挑细选重匹配

接下来的口诀跟选拔什么样的人有关系，我有两个问题想抛给大家。

A、自燃人 B、易燃人 C、石头人

A、B、C三类人，我们选择哪类人来当内训师呢？

人根据意愿度可以分为：自燃人、易燃人和石头人。自燃人就是不用我们怎么触动，他自己就意愿非常强；易燃人是我们稍微触动一下就有比较强的意愿表现出来；石头人就是我们怎么样去触动他都没有意愿。

在内训师队伍选拔过程中，我们当然知道自燃人是我们最想选择的，但是实际呢？在企业内部，自燃人是比较少的，我们更多的内训师可能都来自于易燃人。

        关于易燃人怎么激发、怎么触动，我们在后面的内训师激励模块会讲，所以针对这三类人，我们尽可能选择意愿强的人来做内训师。这是第一个匹配。

接下来，我这里介绍A、B两种企业员工类型，各位考虑一下，如果二选一的话，你会选择哪个人来做内训师呢？

A：台上形象大方，谈吐流畅，语言语调抑扬顿挫，很是悦耳，但是仔细听起来，说话逻辑比较散，语言也比较啰嗦，不能精确地表达意图；

B：一上台就紧张，所以说话也不是那么利索，但仔细听听，说话条理性很强，用语简练到位，表现出很好的语言组织能力。

因为时间问题，大家做简单思考，我就直接给答案了。第一个人。我们可以看到，他语言表达能力看似很强，但是他说话逻辑比较散漫、语言比较啰嗦，对于他想表达的内容，不太能够精确地表达清楚。那B呢？虽然他很紧张，但是会发现他语言精练、条理性强，语言组织能力特别好。

所以我们选择B。我们在选择内训师的时候往往是选择那些短板容易被弥补的员工。因为短板容易被弥补，所以我们后续在训练、培养的过程当中，就能够快速地把他们培养起来，而且我们的训练成效是非常快的。

因此，选择短板容易被弥补的人来做内训师。

这样，我们5句口诀就讲完了。

第三部分：内训师激励的六大法宝 

1、第一大法宝：突出‘走心’，弱化课酬

我们在培养、激励内训师过程当中，往往会觉得需要提高课酬。但事实上，课酬对于内训师激励并不能起到非常好的效果。我曾经待过的企业当中，有100块一小时，也有200块一小时，我之前待的那家单位内训师授课是2000块一天。但是，这并不能非常有效地激励内训师，因为钱的付出和内训师在工作之外付出的时间是不成比例的，而且钱是外在的。 

我这里放一张图，图中激励因素分为四个方面，分别是外在的报酬、外在的动机、外在的激励和内在的动机。前面三类都是外在的，后面一个是内在的。

这些激励方式，尤其是前面三类，在很多企业的内训师管理办法当中都会出现。那么问题就出现了，为什么这些激励因素都有，但实际上这些激励方式既没有很好的落地，又对内训师激励效果不好呢？

       外在的因素，我们可以称为是保健因素，它往往只能让人从不满意到没有不满意。而基于内在动力的激励，是真正的激励因素，他可以让我们从没有满意到满意的状态。其实在我们激励内训师的过程当中，两者都是要有的，而且需要结合，这样才能实现从不满意到满意的状态。

       我记得乔布斯曾经说过这样一句话，叫“过程即是奖励”，所以我们对内训师的激励要在过程当中去做，同时要走心，激发他们内在的驱动力。

2、第二大法宝：推动牵引，硬性加软性

内训师队伍建设，尤其是刚开始在组建的过程当中会碰到很多阻挠、很多抗拒，这时候我们需要采用硬性的方法来操作。我在第一家企业大学的时候，我们就碰到了这个问题。一开始企业大学在组建的时候就有500人进来，这时候我们给业务部门打电话，业务部门不是说没时间就是说没人，就是他们抽不出人来，那这么多人要进来怎么办呢？最后运气比较好，我们的院长就是我们的董事长强行下派任务。然后在一个半月之内课程开发好，讲师的基础教学技能培养好，两个月之后五百个人就同步开班了。

但是对于硬性的方法其实会引发两方面问题，第一方面是意愿度的问题，第二方面是抗拒情绪的问题，所以仅仅通过硬性还是不够的，我们后续需要通过软性的方法，走心就是软性的方法，接下来还会讲几句口诀（法宝），都是跟软性有关系的。

3、第三大法宝：氛围营造、环境助推

大家知道我们很多人都有一种内心的倾向性，就是当这个环境人特别多的时候，我们总喜欢上前去看看发生了什么，总想自己参与进去，这叫倾向性理论。那么在我的实践过程当中，我是这样来操作氛围营造、环境助推的，每年教师节都要做活动，教师节活动我会从两个角度来操作，第一个是树立对全公司范围内内训师的尊重感，每个分公司在教师节那天老大出面请内训师吃饭，这是一个；第二，在第二年我们做了一面电子墙，号召全行员工向导师们写感恩信，都公布在这个墙上。每个分公司可以有自己的一些特色活动，通过特色活动能够让特训师在过程中感觉到不一样，感到全行全公司全单位都在很重视他们。

4、第四大法宝：退出机制，竞争加考核

我相信退出机制对很多企业内训师队伍来说都是存在的，成为内训师要有竞争，你要继续保持内训师资格也要有竞争，过程中肯定会涉及到考核，这样的话就有退出。为什么要有退出机制，这很简单，因为一开始我们有硬性加软性的过程培养内训师，一定是有些人本来就没有意愿，一定是有些人随着时间的推移意愿度降低，一定会有些人他们会换岗位，换岗位后他原先的课程就不能讲了，他到新的岗位以后因为经验不足，经验和知识都不能够让他有这个资格和能力来讲课，这时候这批内训师就需要有退出了。

5、第五大法宝：正向强化，负向隐形

由此我们可以得到下一句的法宝，叫做“正向强化，负向隐形”。

内训师队伍无论我们刚才说的氛围营造还是激励措施，他其实都是一种正向的方法来激励的，而且这种激励要不断的加强，不断的让内训师感觉在企业的被重视程度，那么负向积累是怎么回事儿呢？

刚才我们讲到有退出机制，我还真的见过有企业在内训师退出的时候发布文件，《关于免除XXX同志内训师资格的通知》，如果是因为他换岗位而退出内训师机制那还好说；如果是因为他意愿不强，一年两年都没有授课，或者说在授课过程中出现教学问题而被强制退出内训师队伍的话，我们公布这样一份文件起的负面影响就会非常大。不仅这些被退出的人本身对培训部门会有憎恨感或不满感，他们还会影响到身边的很大一批人，这样的话我们会出现什么情况呢？培训部门在同事们心中的形象就会变得差起来，而且未来我们要再招内训师的时候就会出现困难了。

那这时候”负向隐形“怎么做呢？

内训师退出队伍有这样几种原因，第一，教学过程出现问题或意愿度不高；第二，换岗。无论哪种情况以我的市场经验，我们可以用的”负向隐形“是这样的：当有一批内训师要退出的时候我不发关于”免除XXX内训师资格的通知”，而是发“关于公布现有内训师名单的通知”或公布“现有授权讲师名单的通知”。这样的话被退出内训师队伍的那些人的名单就自动消失在这样一份文件当中，我们公布的只是现在有的，这样就可以起到保护他们的作用了。

这个时候有一个问题，为什么要保护呢，刚才已经讲到了一点，还有一点非常重要，因为我们对兼职内训师要抱着感恩的心态，不管他们之前为我们上过多少次课，因为兼职培训师他本来的工作就特别繁忙。什么样的人才能当兼职内训师呢，一定是工作表现表现特别好的，工作表现特别好的人他们的工作一定是忙的，在那么忙的情况下还要给我们上课，上课之前还要备课，等等一系列的过程，他们非常辛苦，所以我们要怀着感恩的心态。

6、第六大法宝：团队导向，面上突破

内训师队伍建设到中期或后期会面临到一个问题，一是我们课程内容需要根据业务和环境不断进行更新，二是讲师讲到后面他对教学方法、教学内容、教学案例，都会局限在自己的这样一个范畴之内，缺乏和其他讲师的沟通，实际上在企业内训师队伍建设过程当中，我们往往会发现一门课程不仅只有一个老师在讲。这个时候我就在思考一个问题，内训师队伍我们是不是可以形成团队的模式呢？因为只有有了团队的运作模式后，这样一支队伍才能在内部发生一些质变。

质变有这样几个方面，第一个质变是，一群人干活大家会觉得不会特别累，所以意愿度会比较强。第二个质变是，如果一门课程有五位或五位以上老师，那么我们这门课程就可以形成一个教学团队，在内容更新、教学方法调整或完善等方面都可以团队共同来分工完成，分工完成后可以小组内部试讲，这样来共同成长并提升教学技能。

这个时候我们势必会碰到有些课程只有一位或两位老师，这个时候我在实操过程中喜欢这样来操作，就是把一个系列的讲师形成一个讲师团。当公司内部能够形成几个讲师团以后，我们就会发现氛围上也好了，内容上的更新也不用我们次次去催了，一切都是可以形成自动、自主、自发的状态了，这就是实现了面上的突破。