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| 谭小芳企业如何打造人才供应链？ |
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| 作者：谭小芳 分类：人力资源 来源：信息来源不详 时间：2014/1/6 12:18:06 |
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供应链经理们通常都会思考以下几个问题：库存里有没有所需的产品？如果没有，急需货物时又怎么马上知道哪里能找到？如果这批产品进入存货，成本会不会太高？……然而，遗憾的是，人力资源经理很少按照这种逻辑思考企业的人才储备，他们依然将工作重点集中在传统的招聘、录用、安排职位等环节。实际上，人才的管理具有极大的变数和风险，而企业的管理层却还很少意识到并采取应对策略。人才管理的核心在于满足组织未来的人才需求，但是在这方面，很多组织往往存在两类误区：一种是根本不去制订计划来预测并设法满足组织未来的人力资源需求；另一种是尽管制订了计划，但是这种计划却延续了20世纪50年代就出现的那种基于稳定商业环境的人才开发与管理战略。
然而放眼当今全球，商业环境已今非昔比，充满了变数和风险的全球市场，只要一点影响就会形成一连串的多米诺效应，企业必须具备在一个不确定的环境中管理员工队伍的能力。在这方面，20世纪80年代之后兴起的供应链管理对人才管理有着重要的启示——供应链管理可以使企业能够更为精确和迅速地预测到需求的变化并对产品做出快速调整——企业应该借鉴供应链这一制造业的概念，创建一种简化、高效的人才供应链，帮助企业获得竞争优势并实现盈利增长。何谓人才供应链管理？谭小芳老师认为人才供应链管理，即在合适的时间，用成本效益的方式对人才进行配制、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足业务需要。
相比人才管理，人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标，通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。事实上，人才管理与供应链管理存在很多相通之处：预测人才需求类似于预测产品需求；找到成本有效性最高的人才开发方法相当于找到成本最低和速度最快的产品生产方法；从企业外部雇用和外包即类似将生产过程的某些部分外包；做好继任计划，确保人才的及时到位类似于确保按时交货；组织内部的人才管道管理，即如何对员工进行开发，确保他们不断获得知识与经验，不断取得进步产品类似于在整个供应链中的流动，如削减阻碍产品推进的瓶颈、加快加工过程、改进预测能力从而避免出现不匹配的现象。
现今的中国人力资源市场，几乎百分百的企业面临人才短缺，其中，超过80%的企业依靠猎头和招聘网站招聘，但是有效率却不足30%。事实表明，企业目前的人才供给模式存在着很大的局限性。许锋认为，是到了为快速发展以及转型中的企业提供帮助，解决其人才供给如何做到“JustInTime”的时候了。“我们引入供应链的思想，打造企业的人才供应链，通过系统的人才管理服务，优化人才管理IT及网络平台，对上下游的人才供给渠道进行战略整合，共同来实现这一目标。”谭小芳老师表示，“因此倍智人才将会开启一场人才管理革命，终结目前人力资源管理服务分散而又低效的局面。”与此同时，跨国企业在中国的人才战略也正在变革中。来自中国国家统计局的资料显示，跨国企业的本土雇员比例正在增加。2000年，20万家外资企业拥有332万本土雇员。到了2004年，在华企业仅增加5万家，但是本土雇员的数量达到了563万人。
另一更为重要的变革是管理层的本土化。来自海德斯哲国际咨询公司的数据表明，中国本土经理人已经成为在华跨国企业高管主力。1995年，在华跨国企业的管理层中仅有3%的本土经理人，2005年这一数字变成了35%。SAP中国区副总裁张雪峰、韩国SK电讯中国区总裁刘允和索尼爱立信中国区副总裁宁述勇等人代表的是正在跨国公司高层中崛起的本土经理人。最后一点不容忽视的战略变革是人才培养方式的转变。过去，在跨国公司工作的优秀人才，大致可分为三种。一种是在中国以外接受教育，并进入当地企业工作；一种则是在海外接受教育后，在当地工作一段时间或者直接回到中国进入中国分公司；第三种是来自中国本土，并在本土完成知识和经验积累的优秀人才。跨国公司招收这三种人才的方式，基本上可归于“资源掠夺型”。因为，企业并没有参与到人才的初级培养，而是与中国本土企业直接争夺成熟的人力资源。
不过，随着全球化和本土化趋势进一步推进，跨国集团在中国的战线也越来越广，单靠“掠夺”人力资源已经不能够满足其需要。从长远来看，在本地建立起成熟完善的人才供应链，培养自己的“子弟兵”，成本远低于高薪聘请“外来和尚”。惠普在这方面是先行者。2005年，惠普在中国成立了惠普实验室，是惠普全球第六个实验室。这是一种双赢的策略。一方面，跨国公司可建立完备的人才供应链，另一方面也给中国政府和本土企业带来了利好消息。当这种人才培养模式在中国成熟之后，将会为本土企业的人才培养提供可借鉴因素，或者，可以直接为缺少财力但富有活力的本土企业提供高素质的成熟人才。
把握外部招聘成功的关键企业转型所急需的人才，由于内部培养的时滞，常常需要从外部引进。然而，许多企业在尝试引进人才过程中，忽略了外部引进人才的关键原则，代价不小，成效不大。一是要注意引进人才的“量级”。物色引进对象时，尽量做到引进的对象能够达到“导师级”，也就是说，引进的人才不仅能够独立完成业务工作，而且还具备指导和培养企业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是：给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起抵触与反感，有利于引进人才的存活和企业的顺利转型。二是建立有效的高端人才联系渠道。谭小芳老师认为内部供应链的模式，甚至可以应用到劳动密集行业。餐饮业的知名企业海底捞，采取的是“员工推荐+内部晋升”的人才供应链模式。现有的管理干部，包括主管、店长、经理甚至总经理，基本来自内部晋升，企业要求管理人员必须具备最基层的服务工作经验；并且，基层一线人员的引进渠道也非常独特而稳定，海底捞基层人员主要依靠现有员工的推荐，内部推荐有利于企业与推荐对象相互了解，也有利于人员的稳定。
现今的中国人力资源市场，几乎百分百的企业面临人才短缺，其中，的企业依靠猎头和招聘网站招聘，但是有效率却不足30%。事实表明，企业目前的人才供给模式存在着很大的局限性。许锋认为，是到了为快速发展以及转型中的企业提供帮助，解决其人才供给如何做到的时候了。许多企业在尝试引进人才过程中，忽略了外部引进人才的关键原则，代价不小，成效不大。一是要注意引进人才的“量级”。物色引进对象时，尽量做到引进的对象能够达到“导师级”，也就是说，引进的人才不仅能够独立完成业务工作，而且还具备指导和培养企业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是：给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起抵触与反感，有利于引进人才的存活和企业的顺利转型。二是建立有效的高端人才联系渠道。
最后，谭小芳老师认为企业内部供应链的模式，甚至可以应用到劳动密集行业。餐饮业的知名企业海底捞，采取的是“员工推荐+内部晋升”的人才供应链模式。现有的管理干部，包括主管、店长、经理甚至总经理，基本来自内部晋升，企业要求管理人员必须具备最基层的服务工作经验；并且，基层一线人员的引进渠道也非常独特而稳定，海底捞基层人员主要依靠现有员工的推荐，内部推荐有利于企业与推荐对象相互了解，也有利于人员的稳定。 |
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