苏州市永创金属科技有限公司（下文简称为永创）隶属于上市公司---东山精密制造有限公司（股票代码：002384），是该企业的全资子公司。回顾“永创”整个发展史，我们可以看到从公司的建立到发展成为苏州地区较大规模的集压铸，机加工，表面处理为一体的企业，只短短的走过5个年头。

公司目前面临一个非常好的发展局面---

1，      客户面广而集中，目前的客户群涵盖通讯，汽车，半导体，太阳能，工业等六大行业；同时通讯行业的前三大系统集成商都是我们的客户。

2，      公司在上市以后，加大了投资力度，已经形成20台压铸机，300台CNC机加工的能力，并且具有目前世界一流的压铸设备和CNC机加工设备。业务模式已经开始由我们寻找客户，慢慢转变成许多客户因为公司的制造能力而主动寻求与我们合作的机会。

3，      由于整个东山精密制造集团的加工能力包括钣金，冲压，压铸，机加工，表面处理，SMT，PCBA和组装的能力，涵盖了大部分的加工领域，在公司为客户提供解决方案的市场策略下，集团内部的业务也有很大的发展前景。

正是由于公司面临这样好的一个发展机会及公司非常年轻及民营企业本身具有的局

限性，所以，公司目前面临的问题也特别多。公司从五月份开始，对组织结构作了重大的调整，招聘了多名高级管理人员加入公司的管理团队。如何在公司在快速成长的同时让公司管理制度，管理团队和企业文化得到发展和完善，是公司的管理团队目前面临的共同的挑战和努力方向。我们已经讨论和制定了一系列的计划，确定了突破的重点。其中有一项就是进行企业文化的建设，下面我就此来论述如何进行企业文化的建设。

    一，企业文化的建立

我认为企业文化首要的问题是要明确知道企业需要什么的文化。何为文化？从广义上来讲，文化是指是一个群体（可以是国家、也可以是民族、企业、家庭）在一定时期内形成的思想、理念、行为、风俗、习惯、代表人物，及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动。然而放在永创这个只有短短的5年多的发展史的企业来看，企业本身并未形成能够代表公司群体的思想，理念和行为习惯。在这个时候我们如何定义企业的文化？

首先，我们必须认清公司的发展和核心价值观。我们必须围绕公司的愿景----金属材料制造行业的领先者来深入分析，公司需要具有什么样思想和行为准则，具备什么样的核心价值观才能实现这一愿景。其次，如果我们公司成为行业领军人物以后，我们需要什么样的整体行为举止，需要具备样的责任和使命感来体现行业领军者的形象和价值追求？我的具体分析过程如下：

1，为了实现公司的愿景，公司提出了务实，创新，快速的发展思路，围绕这一思路

以及一个优秀员工所必须具备的优秀素质，我提出几个关键术语：实事求是，创造性工作方式，快速反应，责任感。

   2，比较世界上知名企业的企业文化，结合老板对公司发展的思路及理想，提出几个关键术语：使命感，社会责任，持续发展，追求幸福。

3， 召集公司的管理层对上面的术语的进行分析,，讨论和再次提炼来形成企业文化的关键“辞”（此时，如果同事有新的想法，也可以提出来,进行分析和讨论）：

---列出所有的术术语

---对术语进行详细的解释和说明

---再次对术语进行修饰，使其表述更准确，更具有广泛的意义（特别要注意避免因为意义太广泛而变得意义空洞）。

---形成企业文化的关键“辞”：

   负责任的企业，负责任的团队

   不断创新

从实际出发，回到事实

快速的反应

幸福的工作和生活

4， 对关键“辞”进行阐述，充分说明企业文化的具体含义。限于篇幅，我列出两条企业文化的说明：

负责任的企业，负责任的团队：

---公司对公司的所有活动负责，以对社会和人类进步有贡献为出发点。

---对我们生存的环境负责，倡导节约，爱护环境。

---对我们的产品负责，只提供安全的可靠的高品质的富有竞争力的产品给我们的客户

---建设有责任感得团队，培养富有责任感的员工

---责任感就是作对的事，尽全力作对。以对团队成功为第一选择而不是自己。

快速的反应：

---不断提升自己的能力，提高问题处理的速度和正确性。

---重承诺，在承诺的时间内完成承诺的工作。

---积极主动的工作态度，而不是等待；建立推前拉后的工作氛围。

---严守工作计划，以完成工作任务为目的，而不是上班出勤的优良。

---遵守公司制度和流程，确保团队的快速反应。

二，企业文化的传播和形成

    企业文化写好了，然后张贴出来就可以形成公司的企业文化吗？很多的企业都遇到一个同样的问题，如何将纸上的或是老板嘴里的企业文化变成员工心中的文化？我们的公司也面临同样的问题。就其原因有如下几种：

1，   企业文化不被认可，公司在建立企业文化时，直接把老板的意志和理想转化为公司的企业文化。这种情况，企业文化实际等于老板文化。前面我们谈到文化的概念时提到，文化是一个群体长期形成的思想，行为，价值观，所以，“失众”的企业文化是不可能被认可的文化，而一个不被认可的企业文化又怎么能够被员工接受和被宣扬并作为自己的思想和行为准则？因为企业管理不可以靠“行政命令”来约束和规范员工的行为。另外一种情况是，企业文化的所涵盖的意义过小，不具有代表大多数人的思想。

2，   对企业文化没有充分的解释，使不同的人有不同的理解，在公司宣传和培训过程中，没办法把一个对企业文化的一致理解可以一致的一级一级地传达下去，从而将企业文化转变成了成百上千个员工心中的“思想”和价值观。

3，   公司缺乏对企业文化的宣传和培训，仅仅把企业文化当成公司众多标语中的一种而被贴在墙上，出现在公司网页上或员工名片上而已。

4，   实际的管理制度未体现出企业的文化，甚至背道而驰。打个比方，我们公司在快速的反应企业文化里倡导“不断提升自己的能力，提高问题处理的速度和正确性”，如果公司没有相关的制度，也从不对员工作培训和职业规划，请问，从企业层面来讲如何提升员工的能力？像这样的情况多了，即使企业文化天天讲，也不可能被员工从内心来接受，从而成为员工的思想，价值观和行为准则。

   正确的做法应该是：

1， 在形成正确符合公司（不是公司的老板）要求的企业文化后，需要制定详细的宣传和学习计划，让公司的每个员工都学习到企业文化（尤其是企业文化的详细说明）。我看过某些公司的作法是在公司的月度员工大会上朗读企业文化，同时把企业文化的学习放入到每个部门的培训计划中。

2， 重新审视公司的现行制度是否与企业文化相干涉的地方，如果有，需要修改相关的制度。这一项工作需要公司的管理团队来实施，而不能把这个任务交给公司的普通员工，因为更改公司的制度需要足够的权限。

3， 公司的文化建设是一个长期的过程，要将企业文化建设与公司的日常管理相结合，对于工作中能够充分体现企业文化的行为要给予及时的鼓励。公司需要安排一些专门针对公司企业文化建设的活动。如，环境志愿者行动，我为同事负责任的活动，等等。在这些活动策划时，可以先确定要体现什么样的企业文化，选定主题，再设计活动计划。

4， 定期的评价企业文化的适应性。至少在制定公司中长期发展计划的时候，需要对企业文化重新作一次评价。