7、我当前的企业设计是什么？
有了明确的客户认知、赢利模式之后，经营战略就可以进一步落实到四个要素上，它们包括：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围。客户选择，就是你希望为哪些客户提供服务。价值获取，即利润产生的源头和方式。战略控制，是指赢得客户的营销努力和抵制对手打击的防御措施。业务范围，自然是指公司的产品线和服务方案等价值载体。
企业设计的四个要素，并不是简单的平铺直叙。客户选择和价值获取，是营销战略的核心，决定了整体经营战略的方向。战略控制，必须包括打击力和抗打击力，如同一场拳击赛，不能老想着打到别人，还要防止被别人打倒。业务范围，之所以放在最后面，就是因为产品和服务是实现客户价值的载体，必须服务于明确的客户类型和价值呈现方式。工业品营销，就是要打破以现有产品和服务规划战略的机械主义，客户最需要什么，我们就要迅速地调整自己，有求必应。
一个好的企业设计，必须要具备三个特征。第一，要比竞争对手更好地满足目标客户的需求偏好；第二，各要素协调一致，互相补强，没有明显的短板；第三，与企业的经营风格、企业文化和资源调整能力匹配，为强大的执行力做好铺垫。
企业战略设计的开展，需要集思广益。常用的头脑风暴、德尔菲专家法，可以积极尝试。另外，行业外的经营案例也可以有选择地加以研究，与有见识、有经营头脑的咨询师建立合作关系，也是一条低成本的解决之道。叶敦明认为，工业企业的营销方案，必须建立在战略简要、易行、有力的基础上，战线不能拉得过长，否则浅薄的营销素养就会成了拦路虎。
8、我真正的竞争对手是谁？
二十多年前，迈克尔波特就高瞻远瞩地告诫我们，一定要注意替代品、新进入者等隐形竞争者，战略眼光要从现单个产业的竞争结构移入到更为开阔的社会经济中。根据叶敦明的观察，工业企业的决策者一般都过于沉浸在自己的小圈子中，习惯街坊邻居似的亲密接触，对于其他行业和关联方的兴趣不大，以专业人士自居者并不在少数。
有人说过，卖汽车的必须要与买珠宝的竞争，本来八竿子打不上的两种产品，其实都在争抢同一个客户的钱包。同样道理，工业企业客户的预算也是在被不同的采购项目所争夺，客户在某些地方大手大脚，就意味着其它地方节衣缩食。
有一种叫做“雷达图”的作业工具，有助于工业企业搞清楚自己的真正竞争对手。以纵轴、横轴的方式，画出四个象限，再用四个同心圆圈标注竞争状态的远近，然后把不同竞争优势的对手分别填写与四个象限内，这样就能得到你看得见的竞争对手名单了。再往后，换成你客户的视角，再从头做一遍，把他们的清单与自己的对照一下，就可以发现那些极具威胁的“潜伏着”。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层！习惯于踱步于自己势力范围的工业企业决策者们，要有一双善于审视自己的眼睛。要知道，再好的枪，若是找不着靶心，也都是白搭。现实客户、期望客户、潜在客户、必争客户、鸡肋客户、基础客户，这么多看似相同的名词，其实就在勾画出不同的客户选择与企业经营战略。
9、竞争对手什么样的企业设计，最让你害怕？
孙子兵法中的庙算，相当于今天的战略规划。知此知彼，方能百战不殆。叶敦明在《工业企业赢利模式12问》的上篇和中篇中，陆续提出了8个问题，这些问题更多的是围绕着自己的企业和目标客户。而这第9个问题，就是要你洞察一下最厉害的竞争对手的棋路了。
先是从客户选择、价值获取、战略控制和业务范围四个要素出发，分别勾勒出2-3个主要竞争对手的企业战略设计蓝图。分项要素的异同，是了解竞争对手举措的基础要求，这对解读他们可能的营销动作大有裨益。比如讲，你的对手也要杀进你的客户阵营，那么他们将会以什么招数来赢得客户呢？是靠价格、品牌、网络、促销、政府关系，还是靠定制、客情、密集营销呢？我的产品需要降价，还是坚挺价格、做好附加价值的文章呢？如果我用大降价来抗衡，他们会如何反应；如果我用新产品来打压，他们又会如何抗击？这些直接对抗，对自己、对对手的年度营销计划的实质性影响是什么？你会发觉，问题是从客户开始的，然后逐步扩展到其他三个要素，再进一步就是从四个要素的综合点上看问题，看头对手的战略方向和调整能力，这个才是七寸。
有步骤、理性地分析完对手之后，该到了掩卷沉思的时候了。抛开你所能想到的内容，让自己变成一个完全的“外行”，问自己一个问题：竞争对手会出哪些出于意料的招数呢？领导人的更换、决策团队的变动、经营压力的暗流、政府和投资方的威逼利诱、行业突变等因素，都会使竞争对手的企业“出轨”，而你们的竞争方式也会随之而改变的。
防患于未然，是工业企业战略化经营的一个标志。比对企业间的战略设计的差异，有助于你更清楚地观察和预判行业内价值流动的方向。有了这种战略的自觉性，客户偏好、对手动作、行业变化都处于你的“掌控力”范围之内，企业经营虽不说是如鱼得水，也能是得心应手，经营企业如同经营人生，结果要成功，过程则要精彩。
