一、现状

如何在保证业务快速增长的同时吸引和保留人才，正成为中国企业管理者和 HR们面临的最大挑战。在本人进入受访企业几周后中观察发现该企业也正陷入2位数的人才高离职率的挑战中。

2010年离职率=离职人数量/总人数（饼图） 

离职时间结构分析：5%是试用期内离职，75%是半年左右离职（饼图）

二、高离职率的危害

（一）员工离职产生的成本

1、离职的招聘成本。员工一旦离职，就会产生空缺岗位；

而企业为了维持其正常运转，则必须招聘新的员工。因员工离职而招聘新的员工所发生的成本就是离职的招聘成本，它可分为招聘工作人员的工资、差旅费、招聘广告费、中介费、安置费等项。但值得注意的是，整个企业的招聘费用不全归属于离职的招聘成本，企业因发展的需要而招聘新的员工所发生的费用不在离职的招聘成本之列。所以，离职的招聘成本核算公式为：离职的年招聘成本，整个企业年招聘费用-企业年新入司人数.招聘到离职的空缺岗位的年人数。

2、离职的培训成本。新员工入司后，不是马上就能履行岗位职责。企业为到离职的空缺岗位上的新员工、正常履行其所在岗位的岗位职责而进行培训发生的费用即为离职的培训成本，它有企业文化培训费、岗位指导导师费、岗位业务

（二）稳定工作的收益贡献

一个员工在一家企业的职业生涯发展过程有四个阶段。

第一个阶段“积极谋职者”：一位刚刚到新企业任职的员工,起初接触所在岗位的时候,都是非常积极的。由于好奇心、新鲜感、想立足并把所有事情都做好的愿望,通常在工作上有很高的配合度。通常在入职2个月内。从公司立场是成本。

第二个阶段“困惑的不适应者”：

随着工作不断开展,对企业岗位、文化、运作和工作内容等情况的不断熟悉,很多人会进入第二个阶段。他会发现这个企业的一些问题,例如企业的老板很难相处,企业很抠门,或者这个企业的文化跟自己以前熟悉的不匹配,比如之前有过外企经历的就会觉得国有企业懒散,到了民营企业就认为他们的系统很乱。在一阶段,有些人就会考虑自己应不应该在新公司继续做下去,因而面临去留选择。其中有些人适应了,并不断熟悉周围的情况,开始发挥自己的能力,并做出了成绩。通常在入职的半年内。从公司立场成本大于收益。

很快会进入第三个阶段“不满的有能力者”——越是有成绩的人,越会经常抱怨,譬如抱怨老板给的薪酬与其为公司创造的价值不相适应。工资即使增加了很多,但他依然觉得跟自己创造的价值不相匹配,企业给的回报永远不能满足他对自己的评价和心理需求。而与此同时,外界的诱惑开始接踵而至——猎头找上门,开出令其心动的待遇。通常在入职的一年内。从公司立场收益和成本持平。

如果能跨越第三个阶段,进入第四阶段,就是“愉快的专业者”。始终有一批人在企业工作很长时间,他们在企业中往往也能够得到重用,没有表现出那么多的牢骚和怨言,与企业的互动非常好。他们能够有效处理自己的心态,从而脱颖而出,成为企业的核心所在。通常在入职的1年后。从公司立场收益大于成本。

三、离职因由分析

1、薪水低为辞职第一理由

工资待遇及福利方面的利益上非常容易引发员工流失。尤其是激励体系不匹配。

2、价值观：新员工未建立起正确的职业规划，很容易受到外部环境的影响。新员工大都无工作经验或工作经验尚浅，因为尚未建立起正确的职业规划，其不仅从师傅那里学习了专业技能，也学习了工作态度、职业价值观等东西，职业思维模式尚不够成熟，因此很容易受到外部环境的影响，一旦发现身边有人离职，就会对企业产生怀疑，从而盲目跟风跳槽。

3、工作职责的模糊，标准的不统一。

4、员工对公司忠诚度低下。工作的氛围或领导的艺术有待提升。员工在工作中受到的肯定和赞美不足。

5、缺乏结构性安排。六天工作在工资制订上缺乏结构设置，让大多数人感觉属于加班没有补贴。产生不公平的抵触情绪。

6、工作/生活的平衡。80后、90后的精神层面的发展关注不够，学习和成长的机会缺乏。和市场上所提供的职业发展机会相比有明显的局限性

　　四、解决方案 

　　员工高离职率的解决方案呈现多样化，而且任何孤立的方案都不能解决员工离职率居高不下的问题。那些最容易执行的方案，诸如持续的现金奖励，通常都不是最有效的方案。通常，公司都会回避那些最影响员工稳定性的更复杂、更基础的问题，因为这些问题都是耗费时间的、令人痛苦的，而且常常关系到商业策略以及领导力的缺失。

以下结合本人的管理经验给出建议：

    第一步 了解离职原因

1、收集四种资料

了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：

1）、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；

2）、公司与员工去留相关的政策；

3）、业界员工的平均离职情况；

4）、留在公司的员工，他们待在公司的原因。

2、重视了解现有员工

   许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。

3、补充外部同业资料

    除了内部的资料，公司也应该从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较公司与其他公司的情形，以更清楚掌握公司的状况，帮助公司更能打中问题核心。

    第二步 解读资料界定问题

    1、有了足够且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现，某个部门的员工离职率特别高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间无法长久。

2、员工离职率并非越低越好

    许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对公司而言才是好的。绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。

3、部分离职 无法回避

   公司也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对公司是好的，例如公司可以带进新血。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。

第三步 针对问题找出办法

找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法。

　　1、竞业限制条款（外部约束）：竞业限制条款在中国正变得日益普遍。一项调查结果显示，55%参与调查者表示他们在使用竞业限制条款。而其余的参与调查者中，有一半正在考虑在近期使用竞业限制条款。

2、职业机会：适才适岗的挑战机会

　3、薪酬：薪酬/工资计划回顾及重新设计

　4、绩效评估：定义/重新定义人力资源战略，各种管理制度及实践体现出

5、业领导对人力资本高度的关注

　　1）兑现对员工所做的承诺

　　2）鼓励与认可推动工作绩效的行为

　　3）鼓励工作成就感

4）保证公平回报

3、帮助员工成长的在职培训规划。向人力资源专员和管理者提供更多更好的培训

4、不段摆脱招人-不停辞退的怪圈。为关键员工度身定做的独特的留住人才计划

第四步 制定公司策略

重要的，达到“人和”，需要我们每一个经理人，从我们的项目经理、部门经理、总监开始，都要懂得人力资源管理。