当我们走进一家美国纽约三星级酒店和一家武汉民营三星级酒店时，并不会感觉到两者之间在硬件条件上有多大区别。但是，真正的差距存在于软件，存在于服务人员的基本素质上。一个公司里，如果支持变革的干部人数达不到干部总数的50%，则变革绝无成功可能。如果能够达到70%，那么变革成功则是一件十分容易的事情。遗憾的是，当代大部分民营企业老板思想中还没有形成“人力资源是第一资源”的观念，“人”被当成是排列在资金、产品和技术之后的东西，这就是中国民企目前的现实。我们必须明白一个真理：在“人力资源”处于低水平状态时，企业变革管理根本无法实现。

    谭小芳老师认为，高层经理遇到的最令人一筹莫展、最难对付的问题之一，就是员工对变革的抵制。这种抵制的表现形式可能多种多样，如生产率降低，离职人数增加，纠纷迭起，员工心情郁闷甚至消极怠工。而当管理者遭遇这些抵制时，往往认为这是因为员工不思进取，却从不深入探究个中原因，最终给企业带来了无法弥补的损失。谭老师根据企业实践与调研发现，员工抵制变革的原因有如下几点：（一）有人担心变革不符合组织的利益。（二）变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。（三）担心个人的损失。人们对现有系统的投资越多，就越会阻挠变革。

    在一个不断变化的世界里，管理人员都知道，要取得成功，仅凭良好的管理和技术是不够的。今天，成功的关键是动员你的员工，培养共同目标和职责，以及快速有力地行动以获取和保持竞争优势。领导与变革管理的能力，是一个成功的管理人员必须具备的根本技能。谭小芳老师了解到，有一个大型国有企业，原先的一把手因经济问题被双规，新上任的老总面临着企业发展内忧外患的困境：

    外部市场压力：该企业原先属于垄断行业，随着国家电力体制改革，发电侧市场竞争日趋激烈。由于前任领导在国家电力体制改革期间，忽视了外部市场对企业发展的重大影响，未能紧跟形势进行战略布局调整，导致该企业发电机组装机容量小、能耗大、成本高，难以与同行竞争对手相抗衡，甚至在发电优先顺序中也处于不利位置。变革管理内部管理压力：该企业原先为地方集资办电的投资公司，只负责投资，不负责经营，享有投资收益权，故而对管理能力要求不高；随着国家电力体制改革，厂网分开，电厂经营权划归产权所有者经营管理，该企业管理能力难以有效控制下属各电力企业。与此同时，该企业带有一些国有企业的“衙门作风”、“官本位”等不良文化氛围，员工危机意识不浓。

    谭小芳老师建议：变革管理是企业的目标服务，不要陷于为变革而变革的死循环。