四、关键人才获取、培养的难度大

    虽然现在招聘人才的渠道和甄选人才的工具以前更丰富了，但企业关键人才的获取还是不像普通员工那样容易，基本上是靠自己培养为主，即使空降往往也是颇费周折，水土不服者多矣。关键人才一般都是对某个行业特别是对特定企业有相当的了解，有一定的独特经验，特别是某些新兴行业，本来成熟性人才就不多，更要注重对关键人才的吸引、保留、培养了，因此，一时间的因人设岗自然也有其合理性了。

    五、关键人才的忠诚度培养的长期性

    从大量成功的企业案例可总结出，凡是成功的企业，其核心团队成员，管理层，基本是稳定的，这就是关键人才的忠诚度，而这个忠诚度所包含的内涵并非只是高薪那么简单，企业发展远景、企业价值观、领导人特点、企业文化、与企业的感情等等都是密切相关的，而这些特征的培养都具有长期性，为此，为了吸引、保留、培养企业的关键人才，因人设岗一下，当然值得这样做。

    六、文化融合的长期性

    企业规模越大的，越需要员工团队的稳定，而这时员工团队的稳定性越取决于文化的融合，而文化的融合却并非是一朝一夕的，没有稳定的员工团队，就难以保证员工技能的稳定，进而难以保证为客户服务水平的稳定，进而难以保证客户数量和客户忠诚度的稳定，进而难以保证经营业绩的稳定，为此，为了吸引、保留、培养稳定的员工团队，因人设岗作为一时之策，也无可厚非。

    以上这些因素都影响和决定了，在企业具体的管理中，因人设岗有时也有其合理性，但陈祥多老师并非鼓励大家在看到企业存在因人设岗现象时，不闻不问，而是告诉人力资源同仁们，任何管理理论的运用都不能脱离其具体环境、条件及组织战略要求，管理上没有对错，只有合适与否。在处理这个问题时一定要有战略思维、权变思维、长期思维，当然，企业越是规模化，越应该规范化，越应该尽可能降低例外性。